Консалтинг

Ситуация, знакомая каждому HR-директору: Вы наняли рекрутера. У него отличный список вопросов, он вычитал их в умных книгах и прошел пару вебинаров. Проводит собеседования четко, по списку, все галочки проставлены. А через полгода выясняется, что половина нанятых – не те люди. Кто-то не справляется с задачами, кто-то не вписался в культуру, кто-то уже пишет заявление. В чем проблема? Вопросы были правильные. А вот умения их интерпретировать, слышать ответы, видеть «красные флаги» и управлять ходом беседы – не было. Вопросы на собеседовании – это как скальпель в руках хирурга. Можно взять самый острый инструмент, но если не знать анатомию, пациент не выживет.

Оценка персонала требуется, чтобы усовершенствовать бизнес-процессы в организации. Руководитель или кадровая служба в результате оценочных мероприятий более внимательно проводят работу с кадрами, привлекают новых работников, увольняют тех, кто не справляется с должностными обязанностями. Она помогает увидеть ошибки, промахи, недостатки в кадровой политике и своевременно исправить их. Итог этого – производительная и качественная работа предприятия в целом, потому что успех компании зависит прежде всего от её работников.

Когда в компании нет четких границ, нарушения быстро становятся нормой. Сотрудники не понимают, что допустимо, за что последует реакция и какие последствия действительно возможны. В результате руководители застревают в объяснительных, выговорах и повторяющихся конфликтах. Полностью исключить ошибки и нарушения невозможно – они возникают в любой организации. Ключевой вопрос в том, как на них реагировать, где наказание уместно, где оно вредит, и как выстроить систему ответственности без давления и хаоса.

Менталитет краба (англ. crab mentality, иногда crab bucket theory – «теория ведра с крабами») – понятие, обозначающее разновидность эгоистичного поведения без рассмотрения долгосрочных последствий. Название происходит от поведения посаженных в ведро крабов: некоторые из них могли бы выбраться из ведра, но, когда те достигают границы ведра, другие крабы вцепляются в них и мешают им выбраться. Ведро живых крабов. Понятие переносится с крабов и побега из ведра на людей и подъём по социальной лестнице: в некоторых человеческих обществах (компаниях) наблюдается нетерпимость к более успешным членам, которым другие люди мешают добиться большего успеха

Точный, строгий и не делающий исключений учёт рабочего времени – основа порядка и дисциплины в компании. Поэтому внедрение систем типа СКУД и им подобным – важная задача для любого руководителя. Практика показала, что сотрудники научились обманывать не только системы учёта рабочего времени типа СКУД, но и более продвинутые технологии (биометрию, тайм-трекеры и т.п.)

Выдать премию или повысить зарплату – однозначно рабочий, но не единственный способ вдохновить сотрудников на свершения. Рассказываем, зачем нужна нематериальная мотивация, какие приемы можно использоваться для вовлечения сотрудников в работу и как правильно внедрить новую систему.

Последнее время HR-ры при собеседовании с кандидатами (особенно молодыми) слышат от них такого рода вопрос: «А есть ли возможность работать в вашей компании удаленно?». Авторы статей о преимуществах удалённой работы обычно рисуют красивые картины. Можно выспаться утром, не толкаться в переполненном вагоне метро, не просиживать кресло в шумном и людном офисе. Можно подстроить рабочий распорядок по себя – практически как в «Форрест Гампе» («Когда я хотел есть – я ел, когда хотел пить я пил, когда хотел спать, я спал…»). То есть сотрудник бодр и работоспособен. Что же этим работодателям не хватает? И что заставляет руководителей сгонять персонал в офисы? Давайте разберемся.

Пандемия показала, что работники многих компаний отлично справляются со своими задачами в удаленном формате. Также в последнее время особую популярность приобрел фриланс, подразумевающий под собой работу в качестве самозанятого или индивидуального предпринимателя (и тоже – из дома или из кафе, коворкинга). Мотивация работников на удаленке – достаточно интересный кейс для HR и руководителей, потому что трудящиеся удаленно самодостаточны и часто вовсе не взаимодействуют с коллективом организации. Многие руководители считают, что основной способ поощрять удаленщиков – материальный, поскольку люди, выбравшие home office, организуют свой день и мотивируют себя самостоятельно.