Памяти Евгения Тушкина. Невменяемый российский труд (12)

Игорь Петренко,
главный редактор журнала «КД»

Подходит к концу цикл статей, посвященных Евгению Тушкину, который в далеком 1998 г. придумал эту рубрику, которую попросил назвать «Современному руководителю» и в конечном итоге написал более 50 статей для нашего журнала на тему «Особенности национальной работы». Большинство датированы 1998-2002 гг. 20 лет спустя его идеи приобретают особое значение, потому что многие уже на собственном опыте убедились в верности его прогнозов относительно развития российского бизнеса.


Окончание, начало в №09(266), сентябрь 2022

Неоднократно думал бросить моего приморского читателя по причине его самоубийственной индифферентности и безответственности (без ответа на мои призывы работать так, как он хочет, а не так, как у него получается) с мыслью: пусть догнивает, как и положено беспризорнику, бегущему от лучшей жизни.

Концепция беспризорника у меня возникла сразу же после обрушения моего родного министерства электронной промышленности, где я в роли руководителя отраслевого подразделения многие годы призывал и имел возможность заставлять производственников и разработчиков к человекоориентированному проектированию изделий, процессов, функций, процедур и организаций. Но, как оказалось, зря я мучился мыслью о том, что нынешнему производственнику, как беспризорнику, плохо. Ему как раз, как оказалось без призора хорошо! Что хочу, то и ворочу!

Но, как оказалось, некоторые законы рынка в России страшно медленно, но начинают срабатывать. Конкуренции нет, как таковой, но даже толкотня, которую по простоте называют конкуренцией, заставляет задумываться руководителей о том, что надо качество переводить из истерического в систематическое. А для этого необходимо довести систему контроля качества до совершенства, сделав контроль тотальным и поэтапно преобразовывать её в систему управления качеством, что неизбежно связано со сменой мотивации исполнителей.

Контроль качества связан с мотивацией избегания наказания, т.е. стоит на страхе, а управление качеством основано на мотивации достижения, на энтузиазме.

Цивилизованный мир взрослых производителей это уже давно понял, российский же производитель далеко ещё не взрослый, это я авторитетно утверждаю для всех отраслей промышленности.  Я многократно писал о том, что шаги к качеству продукции и услуг – это шаги к качеству деятельности, т.е. качеству бизнес-процессов.  Совершенствование качества процессов невозможно без вовлечения всех участников в процесс совершенствования всех бизнес-процессов. А это не возможно в модели мотивации избегания наказания. Можно заставить или вынудить человека работать, но не возможно заставить хотеть работать и тем более невозможно заставить хотеть работать качественно, что означает работу в состоянии творческого энтузиазма.

Сейчас в среде моих московских коллег бизнес-консультантов чаще всего обсуждается проблема энтузиазма в организациях, а это проблема связана с отсутствием действенной мотивации достижения, с не вовлечённостью исполнителей в творчество.

Схема продвижения вашей организации от нынешнего состояния – к состоянию качественной организации.

Перед вами  схема этапов  организационного развития, или  схема продвижения вашей организации от нынешнего состояния – к состоянию  качественной организации. Чтоб быть кратким, я, сейчас говоря с организациями, заявляю: если у вас нет прописанной системы управления качеством – ваша организация является НЕКАЧЕСТВЕННОЙ. Если нет меморандума фирменной деловой культуры – организация НЕКУЛЬТУРНАЯ и т.д. Начинаются детские эмоции, обижаются на консультанта, но не на себя.

Для того чтобы быть легко и быстро понятым я теперь при знакомстве не стесняясь в словах объясняю, что занимаюсь мерзостями российского труда, производства и управления, которые и производят тотальную мерзость и неэффективность российской жизни. Не читавшие меня спрашивают: «А хорошим улучшиться – помогаете?». Показал бы мне кто-нибудь хоть один пример  разумного, эффективного,  не рабского труда, качественного производства, человекоориентированного управления – я бы разнёс такую весть по всему русскому и нерусскому миру. Скоро за рубеж на международный эргономический конгресс отправляться, а тоска берёт от того, что нет попрежнему ответа на постоянно задаваемый иностранными коллегами вопрос: «А когда в России планируют начать работать?».  Они, зарубежные эргономисты в отличие от наших «тружеников» и «бизнесменов» понимают, что то что в России называют трудом, производством и управлением – лишь заготовки для человекоориентированной оптимизации, которая жизненно необходима для конкурентоспособности.

Я предлагаю организации увеличить обороты, значительно поднять управленческую прибыль, объясняю, что на данной стадии развития российского «рынка» КРЕАТИВУ – НЕТ АЛЬТЕРНАТИВЫ!

Руководители начинают неумелое, стереотипное говорение о том что всё что можно уже сделано и что мои инструменты, заточенные для организационного развития – это лишь теория, непригодная для наших российских условий. В результате нескольких логических ходов опытного «следователя» руководителю обычно некуда деваться, кроме как признаться, что автор неэффективности организации – он сам. Но последним у них всегда остаётся один стереотипный аргумент (отговорка): с этими работниками никакие изменения не получатся, не способны они ни к чему другому, да и слишком много запросят за такие изменения.

В этом есть своя правда, но правд много и моя горькая правда в том, что вступление в ВТО взорвёт и перевернёт практически все российские бизнесы. Начнётся тяжелейший период отрезвления после тяжёлого похмелья, которым и является сегодняшний российский труд. Я наблюдаю в Москве мучительную, но стремительную трансформацию рабочих, работающих в иностранных компаниях не за «колониальную», а за практически полноценную европейскую зарплату получаемую в евро.

Итак, современный российский руководитель – заложник построенной им системы и нынешнего качества человеческого материала, который ему удалось набрать.

И система (оргструктура, система управления, система включения мотивации), и качество современных исполнителей захватили руководителя и не выпускают на свободу грядущей свободной высокоэффективной рыночной экономики, которая проникнув на территорию России, сделает всех свободными от нынешних неконкурентоспособных систем и методов труда, производства и управления. Тяжко будет не только рабочим, которые хлынут в повсеместно и массово возникающие иностранные компании, тяжко будет и нынешним «менеджерам», которые вдруг поймут, что то, чем они занимались, можно назвать любым неприличным словом, но уж точно не менеджментом. Всем достанется и поздно будет волосы на голове рвать. Многие методологи вообще считают, что в России поздно что либо делать –  наслаждайтесь температурой и запахами разложения, и будет в этом свой мазохистский кайф.

Я как безнадёжный оптимист всегда предлагаю смягчить агонию и решив продолжать жить в России добровольно, а следовательно  в режиме управляемой глупости, решил дополнить свою стратегию.

Ранее я всегда предлагал изменения на пути к повышению эффективности начинать, как это и полагается, с сессии проектирования, с создания проекта развития бизнеса и организации, причём участниками сессии должны быть все будущие участники реализации проекта. Сессия обычно даёт сильный толчок энтузиазму организации, что к сожалению без рутинного продолжения может и остаться единственным результатом сессии. Поэтому я решил готовить к сессии проектирования руководителей отдельно и предварительно, чтоб иметь надёжную опору, а не сомневающегося в необходимости демократических преобразований лидера-автократа.

Опыт ОЧНО-ЗАОЧНОГО КОУЧИНГА (совместное проектирование с методологическим наставничеством) для первого лица показал правильность и необходимость такого процесса подготовки к радикальным изменениям в организации, стремящейся стать лидером в своём секторе рынка.

В русском языке используется его примерная транскрипция – «коучинг» – из-за того, что он означает нечто существенно большее и иное, чем простой перевод – «наставлять, тренировать, подготавливать». Современные зарубежные бизнесмены рассуждают просто – я игрок, следовательно у меня должен быть тренер (коуч). Руководители входящие в мой московский класс отмечают кроме того, что такой процесс постоянной связи с коучем не позволяет ему растворяться в срочном, всегда заставляет держать в сознании проект образа желаемого будущего, т.е. самое важное. Таким образом я «заставляю» вас делать то, что вы сами и хотите, но не знаете как или руки не доходят.

Процедура предельно упрощена и отточена. Руководитель или небольшая группа руководителей проходят в любое удобное время установочный семинар, после которого каждый составляет свою «икону» проекта развития своего бизнеса и организации, после этого он делает «пас» коучу – посылает свою «икону» по электронной почте, на что  получает ответный «пас» – «икона» значительно доработанная возвращается. Так и ведётся полугодовой «разговор», который то очный (консультации, семинары, конференции), когда коуч во Владивостоке, то заочный когда коуч в Москве или за рубежами набирает для вас всё самое актуальное для вашего дела. Совместная медитация – концентрация двух незаурядных, творческих людей на образе желаемого будущего неизбежно «сконденсирует» успех из сферы сознания на уровень бытия, т.е. на ваш расчётный счёт.



Добавить комментарий

Войти через соцсети