Памяти Евгения Тушкина. Невменяемый российский труд (12)
Игорь Петренко,
главный редактор журнала «КД»
Подходит к концу цикл статей, посвященных Евгению Тушкину, который в далеком 1998 г. придумал эту рубрику, которую попросил назвать «Современному руководителю» и в конечном итоге написал более 50 статей для нашего журнала на тему «Особенности национальной работы». Большинство датированы 1998-2002 гг. 20 лет спустя его идеи приобретают особое значение, потому что многие уже на собственном опыте убедились в верности его прогнозов относительно развития российского бизнеса.
Окончание, начало в №09(266), сентябрь 2022
Неоднократно думал бросить моего приморского читателя по причине его самоубийственной индифферентности и безответственности (без ответа на мои призывы работать так, как он хочет, а не так, как у него получается) с мыслью: пусть догнивает, как и положено беспризорнику, бегущему от лучшей жизни.
Концепция беспризорника у меня возникла сразу же после обрушения моего родного министерства электронной промышленности, где я в роли руководителя отраслевого подразделения многие годы призывал и имел возможность заставлять производственников и разработчиков к человекоориентированному проектированию изделий, процессов, функций, процедур и организаций. Но, как оказалось, зря я мучился мыслью о том, что нынешнему производственнику, как беспризорнику, плохо. Ему как раз, как оказалось без призора хорошо! Что хочу, то и ворочу!
Но, как оказалось, некоторые законы рынка в России страшно медленно, но начинают срабатывать. Конкуренции нет, как таковой, но даже толкотня, которую по простоте называют конкуренцией, заставляет задумываться руководителей о том, что надо качество переводить из истерического в систематическое. А для этого необходимо довести систему контроля качества до совершенства, сделав контроль тотальным и поэтапно преобразовывать её в систему управления качеством, что неизбежно связано со сменой мотивации исполнителей.
Контроль качества связан с мотивацией избегания наказания, т.е. стоит на страхе, а управление качеством основано на мотивации достижения, на энтузиазме.
Цивилизованный мир взрослых производителей это уже давно понял, российский же производитель далеко ещё не взрослый, это я авторитетно утверждаю для всех отраслей промышленности. Я многократно писал о том, что шаги к качеству продукции и услуг – это шаги к качеству деятельности, т.е. качеству бизнес-процессов. Совершенствование качества процессов невозможно без вовлечения всех участников в процесс совершенствования всех бизнес-процессов. А это не возможно в модели мотивации избегания наказания. Можно заставить или вынудить человека работать, но не возможно заставить хотеть работать и тем более невозможно заставить хотеть работать качественно, что означает работу в состоянии творческого энтузиазма.
Сейчас в среде моих московских коллег бизнес-консультантов чаще всего обсуждается проблема энтузиазма в организациях, а это проблема связана с отсутствием действенной мотивации достижения, с не вовлечённостью исполнителей в творчество.
Перед вами схема этапов организационного развития, или схема продвижения вашей организации от нынешнего состояния – к состоянию качественной организации. Чтоб быть кратким, я, сейчас говоря с организациями, заявляю: если у вас нет прописанной системы управления качеством – ваша организация является НЕКАЧЕСТВЕННОЙ. Если нет меморандума фирменной деловой культуры – организация НЕКУЛЬТУРНАЯ и т.д. Начинаются детские эмоции, обижаются на консультанта, но не на себя.
Для того чтобы быть легко и быстро понятым я теперь при знакомстве не стесняясь в словах объясняю, что занимаюсь мерзостями российского труда, производства и управления, которые и производят тотальную мерзость и неэффективность российской жизни. Не читавшие меня спрашивают: «А хорошим улучшиться – помогаете?». Показал бы мне кто-нибудь хоть один пример разумного, эффективного, не рабского труда, качественного производства, человекоориентированного управления – я бы разнёс такую весть по всему русскому и нерусскому миру. Скоро за рубеж на международный эргономический конгресс отправляться, а тоска берёт от того, что нет попрежнему ответа на постоянно задаваемый иностранными коллегами вопрос: «А когда в России планируют начать работать?». Они, зарубежные эргономисты в отличие от наших «тружеников» и «бизнесменов» понимают, что то что в России называют трудом, производством и управлением – лишь заготовки для человекоориентированной оптимизации, которая жизненно необходима для конкурентоспособности.
Я предлагаю организации увеличить обороты, значительно поднять управленческую прибыль, объясняю, что на данной стадии развития российского «рынка» КРЕАТИВУ – НЕТ АЛЬТЕРНАТИВЫ!
Руководители начинают неумелое, стереотипное говорение о том что всё что можно уже сделано и что мои инструменты, заточенные для организационного развития – это лишь теория, непригодная для наших российских условий. В результате нескольких логических ходов опытного «следователя» руководителю обычно некуда деваться, кроме как признаться, что автор неэффективности организации – он сам. Но последним у них всегда остаётся один стереотипный аргумент (отговорка): с этими работниками никакие изменения не получатся, не способны они ни к чему другому, да и слишком много запросят за такие изменения.
В этом есть своя правда, но правд много и моя горькая правда в том, что вступление в ВТО взорвёт и перевернёт практически все российские бизнесы. Начнётся тяжелейший период отрезвления после тяжёлого похмелья, которым и является сегодняшний российский труд. Я наблюдаю в Москве мучительную, но стремительную трансформацию рабочих, работающих в иностранных компаниях не за «колониальную», а за практически полноценную европейскую зарплату получаемую в евро.
Итак, современный российский руководитель – заложник построенной им системы и нынешнего качества человеческого материала, который ему удалось набрать.
И система (оргструктура, система управления, система включения мотивации), и качество современных исполнителей захватили руководителя и не выпускают на свободу грядущей свободной высокоэффективной рыночной экономики, которая проникнув на территорию России, сделает всех свободными от нынешних неконкурентоспособных систем и методов труда, производства и управления. Тяжко будет не только рабочим, которые хлынут в повсеместно и массово возникающие иностранные компании, тяжко будет и нынешним «менеджерам», которые вдруг поймут, что то, чем они занимались, можно назвать любым неприличным словом, но уж точно не менеджментом. Всем достанется и поздно будет волосы на голове рвать. Многие методологи вообще считают, что в России поздно что либо делать – наслаждайтесь температурой и запахами разложения, и будет в этом свой мазохистский кайф.
Я как безнадёжный оптимист всегда предлагаю смягчить агонию и решив продолжать жить в России добровольно, а следовательно в режиме управляемой глупости, решил дополнить свою стратегию.
Ранее я всегда предлагал изменения на пути к повышению эффективности начинать, как это и полагается, с сессии проектирования, с создания проекта развития бизнеса и организации, причём участниками сессии должны быть все будущие участники реализации проекта. Сессия обычно даёт сильный толчок энтузиазму организации, что к сожалению без рутинного продолжения может и остаться единственным результатом сессии. Поэтому я решил готовить к сессии проектирования руководителей отдельно и предварительно, чтоб иметь надёжную опору, а не сомневающегося в необходимости демократических преобразований лидера-автократа.
Опыт ОЧНО-ЗАОЧНОГО КОУЧИНГА (совместное проектирование с методологическим наставничеством) для первого лица показал правильность и необходимость такого процесса подготовки к радикальным изменениям в организации, стремящейся стать лидером в своём секторе рынка.
В русском языке используется его примерная транскрипция – «коучинг» – из-за того, что он означает нечто существенно большее и иное, чем простой перевод – «наставлять, тренировать, подготавливать». Современные зарубежные бизнесмены рассуждают просто – я игрок, следовательно у меня должен быть тренер (коуч). Руководители входящие в мой московский класс отмечают кроме того, что такой процесс постоянной связи с коучем не позволяет ему растворяться в срочном, всегда заставляет держать в сознании проект образа желаемого будущего, т.е. самое важное. Таким образом я «заставляю» вас делать то, что вы сами и хотите, но не знаете как или руки не доходят.
Процедура предельно упрощена и отточена. Руководитель или небольшая группа руководителей проходят в любое удобное время установочный семинар, после которого каждый составляет свою «икону» проекта развития своего бизнеса и организации, после этого он делает «пас» коучу – посылает свою «икону» по электронной почте, на что получает ответный «пас» – «икона» значительно доработанная возвращается. Так и ведётся полугодовой «разговор», который то очный (консультации, семинары, конференции), когда коуч во Владивостоке, то заочный когда коуч в Москве или за рубежами набирает для вас всё самое актуальное для вашего дела. Совместная медитация – концентрация двух незаурядных, творческих людей на образе желаемого будущего неизбежно «сконденсирует» успех из сферы сознания на уровень бытия, т.е. на ваш расчётный счёт.
Петренко Игорь Николаевич
Для получения контактных данных
(email, телефон и адрес),
зарегистрируйтесь