Подбор руководителей
Нет нерешенных задач, есть нерешительные люди
А. Турчинов
– Какой тип руководителей сегодня наиболее востребован на рынке?
– Для того чтобы бизнес работал как структура и требовал минимум участия собственника, необходимо, чтобы за каждое из ключевых направлений бизнеса – продукт, продажи, маркетинг и бэк-офис – нес ответственность один руководитель. Иногда можно иметь руководителя сразу на несколько блоков, например, коммерческого директора.
Если ответственного нет, то это не бизнес, а предпринимательство. Руководитель – это человек, который может снять с собственника задачи по ведению одного или нескольких конкретных участков бизнеса. Руководитель нужен не для решения проблем, а для эффективной работы бизнеса в целом.
С построением отдела продаж – та же история: сначала ищем руководителя, который показывает результат, разбирается в бизнес-процессе, и потом набираем под него сотрудников. Это возможно и тогда, например, когда у вас новый продукт, регион или новая ниша – в общем, есть какая-то новая неизвестная. Тогда такой человек – старший сотрудник или руководитель – позволит бизнесу протестировать гипотезы. А уже после тестирования можно будет с меньшими рисками и большей эффективностью нанимать менеджеров, которые будут масштабировать успех руководителя. Мы для себя выделили четыре типа:
- Топ-менеджер. Умеет управлять руководителями отделов, а не не только линейными подчиненными;
- Руководитель, который управляет линейными сотрудниками (продажниками, менеджерами проектов и прочими);
- Подвид руководителей, которых мы называем «руководителями отдела продаж «пыльные ноги». Это руководители с некоторой долей авантюрности, которые готовы участвовать в новых проектах, тестировать различные гипотезы, пробовать новое. Это люди, готовые на старте работать без сотрудников, и сами они продавать умеют, могут и хотят.
- Старший сотрудник. Возглавляет не только направление или блок, а руководит отдельной группой. Решением стратегических задач он не занимается, но группа подчиняется ему.
– Какие обычно возникают проблемы при поиске руководителя?
- Глубинная проблема, на которую работодатели обычно не обращают внимания – не понимают, кто им нужен. То есть, не разбираясь детально в бизнес-процессе своей компании, ищут эдакого «семирукого пятинога», который все умеет и все может сделать сам – такой волшебный человек, который просто придет и принесет результат.
- Вторая проблема в том, что не умеют отбирать. Рынок руководителей, в отличие от рынка менеджеров по продажам, перенасыщен предложением. Очень многие люди хотят быть руководителем. Порой на одну вакансию мы получаем 800–1000 откликов, и по резюме все они адекватные, сильные, интересные. Даже просто прочесть 800 резюме – это огромное количество времени, не говоря уже о том, как сравнивать их всех на собеседованиях.
- Третья трудность в том, что руководителей трудно «проверить боем». Если менеджеров по продажам вы можете нанять «пачкой», вывести 3–5 человек сразу и после оставить из них 2–3, то с руководителями так поступить не получится. Потому что люди просят достаточно высокий оклад, и это двойные затраты для бизнеса. А вывести двоих руководителей на одну и ту же должность и столкнуть их лбами? Теоретически это возможно, но за свою практику я не встречал ни одного подобного успешного кейса.
– А как обычно проходят собеседования на должность руководителя?
– Вычитываются резюме с целью найти какой-то релевантный опыт. После приглашают на собеседование, на котором обычно присутствует собственник и, в зависимости от масштаба компании, генеральный директор и коммерческий директор (если нанимают начальника отдела продаж). Если есть свой HR, то и он. И вся эта китайская делегация смотрит и слушает, как один человек начинает рассказывать про то, как он в 1989 году начал свою трудовую деятельность.
Это занимает где-то полчаса-час, иногда больше. Человек расцветает павлином, у него растет чувство собственной значимости – на него смотрят 5 человек, первые лица компании. И правил тут нет – выбирают того, кто понравился, так как сравнить соискателей между собой таким способом практически невозможно.
Второй вариант – нанимают по рекомендации, причем неважно, от кадрового агентства или откуда угодно, по знакомству, например. Суть очень похожа, точно такое же собеседование с «китайской делегацией». Иногда применяют какое-нибудь хитрое психологическое тестирование на уровень ответственности, исполнительности и нацеленности на результат. Но реального отношения к оценке вероятности успешного внедрения руководителя это тестирование не имеет.
Неизвестных очень много, поэтому руководителей чаще принято растить, а не нанимать. Наверное, так привычней.
– А как происходят собеседования руководителей у вас в компании?
– Мы действуем следующим образом.
- Проводим несколько подготовительных этапов с компанией для подготовки бизнеса к подбору персонала.
- Когда мы понимаем, кто нужен компании, прописываем конкретные задачи, которые он будет решать. После этого анкетируем всех откликнувшихся.
- Получаем из них 200–300 анкет и отсекаем тех, кто нам заведомо не подходит – соискателей, которые не соответствуют выработанным критериям, не имеют должного опыта решения задач конкретного бизнеса.
- Следующий этап – тестирование, на котором мы даем несколько задач (в упрощенном варианте), которые им необходимо будет решить при выходе на работу. И в зависимости от того, как испытуемые справились с этим заданием, приглашаем на групповое собеседование – «круглый стол». Мы проводим его в один день, и на нем присутствует в среднем 10-18 кандидатов. Наше групповое собеседование уникально: в группе очень ярко проявляются сильные и слабые качества соискателей, они оказываются прямо на поверхности. Например, видно, что человек, который пришел и гнобит всех рядом присутствующих, точно так же будет гнобить всех в вашей компании. А тот, кто сидит в углу и не включается ни в какую коммуникацию, зажимается, закрывается – будет точно так же себя вести и у вас в компании. Человек, который всех локтями расталкивает… Надо ли продолжать? Групповая динамика – удивительная штука, она позволяет раскрыть вообще всех. Собственнику или генеральному директору, которые присутствуют на этом мероприятии, становятся очевидны все плюсы и минусы соискателей. Обычно не возникает вопросов, кого стоит брать, а кого нет.
Еще раз отмечу, что в собеседовании участвуют только те люди, которые лучше всех показали себя в решении конкретных задач для конкретной компании – тех, с которыми они столкнутся при выходе на работу. Всё это мероприятие у нас длится 4,5 часа, мы их «собеседуем» как в группе (где они презентуют свое решение), так и отдельно, выявляя их компетенции, навыки, мотивацию и общую адекватность.
И еще нужно упомянуть один нюанс. Есть риск, что человек может уйти на старте. Поэтому можно предложить работу одному, а двум другим сказать, что перезвоним через неделю и две недели соответственно. Таким образом, за одно групповое собеседование мы берем одного человека, который выходит на работу, и двух человек для подстраховки.
А зачастую даем еще и бонус тем компаниям, которые приводят к себе на собеседование кого-нибудь постороннего – своих друзей, предпринимателей, чтобы они тоже посмотрели на соискателей. Или просто компании, которые ищут себе руководителей сразу на несколько смежных бизнесов. Такая вот хорошая практика последнего времени.
– Как оценить адекватность соискателя?
Очень важно как соискатель отвечает на прямые вопросы. Если вы спрашиваете «Зачем вы пришли к нам на собеседование?», ответ должен быть примерно таким: «Я пришел заработать денег себе и вам, хочу развиться до какого-то своего определенного уровня и укрепить себя в должности руководителя, или хочу стать коммерческим директором через год».
А если вместо этого он начинает рассказывать, что «моя трудовая деятельность началась в 1997 году, когда я в первый раз продавал фуры с бетоном…», то это явно не ваш кандидат.
Когда у человека много проблем, то, как правило, много и фоновых диалогов, в которых он проговаривается, при ответах на прямые вопросы. Сам вопрос может быть любым, важен формат ответа.
– Какие плюсы самостоятельного поиска руководителей и через через агентство?
– Единственный плюс самостоятельного подбора руководителей – то, что процесс полностью становится прозрачным. Но есть и минусы.
Первый и главный – это колоссальные затраты времени. Как обычно делают? Вычитывают резюме, звонят. На 20-м кандидате вы уже забываете, кто у вас был первый. Все это требует такой же систематизации, как и продажи. То есть это по факту внутренняя CRM-система с отметками, кто адекватный, кто неадекватный, кого звать, кого не звать, с кем и о чем договорились. Это требует системного подхода. Ведь для того, чтобы организовать одно групповое собеседование на менеджеров, нужно сделать не менее 800 звонков. На руководителей – порядка 600 звонков. Даже если вы сделаете 150–200 звонков, на это уйдет достаточно много времени.
Второй момент – непрозрачность критериев сравнения. Любой выбор, который вы сделаете, будет крайне субъективным – основанным не на том, как человек справится с будущими задачами, а с вашим субъективным мнением об этом человеке. То есть вы пригласите 30 человек на собеседование, придут 15, вы их «прособеседуете» и будете сравнивать Сергея за 75 тысяч рублей с Анатолием за 150 тысяч рублей и Марией за 100. Кто из них будет лучше – да черт его знает! И как из них выбирать – это очень субъективный вопрос.
– Как избежать субъективности при подборе руководителя?
– Полностью исключить этот фактор, конечно, нельзя, но мы еще до собеседования проверяем способность соискателя решать задачи в бизнесе, проводим анкетировании и тестирование. То есть как минимум на собеседование попадают только те люди, которые уже знают как решать те задачи, которые перед ними будут стоять, или, по крайней мере, они знают где можно найти решение.
Конечно, собственные ощущения по поводу кандидата – это важный фактор. Если собственнику, генеральному директору либо коммерческому директору, кто будет управлять этим сотрудником, некомфортно при общении с соискателем – то и работать с ним не надо. Ничего хорошего из этого не получится.
– Итак, в случае обращения в агентство, мы экономим время, минимизируем субъективный фактор. А что-нибудь еще есть?
– Сравнение, выбор. Большое количество соискателей, которых мы между собой сравниваем здесь и сейчас. Нам не нужно растягивать мероприятие, мы их сравниваем всех в одном и том же месте, в одном и том же пространстве.
Если проводить собеседование традиционным способом, то это сравнение происходит либо в голове, либо на основании каких-то записей, которые были сделаны, и затягивается на недели. Здесь же мы их всех сразу сравниваем. Мало того, это приятно еще и для соискателей – они получают ответ и предложение о работе сразу после собеседования, а не ждут неделями, «мы вам позвоним» – вот это всё…
Мы берем людей на решение конкретных задач в бизнесе, а не потому что они хорошие, их кто-то порекомендовал или еще по какой-то причине. Перед тем, как нанимать, мы выявляем, какие задачи в бизнесе нужно будет решать именно этому человеку на этой должности. И уже под решение этих задач мы ищем конкретного человека, которого, собственно, и берем.
– Как подобрать руководителя самостоятельно?
– Первый шаг – это подготовить бизнес к подбору персонала и выявить свои цели, чего хочется от бизнеса:
- Прописать все этапы взаимодействия с клиентом, весь бизнес-процесс.
- Прописать текущую оргструктуру и оргструктуру, к которой нужно будет прийти для выполнения поставленных целей.
- Прописать каждому сотруднику задачи, которые он будет выполнять в этой оргструктуре.
- Подготовить систему мотивации.
Одним словом, подготовить свою компанию для продажи соискателям. И только после этого можно уже эффективнее, быстрее, проще нанимать себе руководителя.
Отвечал А. Галицкий, UP business coaching
Петренко Игорь Николаевич
Для получения контактных данных
(email, телефон и адрес),
зарегистрируйтесь