---

Как удерживать IT-специалистов

Уход ключевого сотрудника – головная боль и большие расходы для любой IT-компании. Прием на работу нового ведущего разработчика занимает примерно три месяца и стоит сотни рублей, тимлида – до полугода и до миллиона рублей.

Елена Феденкова, HR-директор YouDo

Почему зарплата и соцпакет ничего не решают

Зарплата в IT должна быть рыночной и ежегодно индексироваться. У IT-специалистов нет привычки просить у начальства прибавки. Недовольные окладом сотрудники часто просто молча уходят. Что же касается соцпакетов, то даже самые объемные в долгосрочной перспективе мотивируют слабо: классно оборудованное рабочее место и обеды сотрудник через неделю воспринимает как должное. Мотивируют вещи, относящиеся к профессиональному развитию и карьерному росту, созидательные и «нетоксичные» отношения между людьми, причастность к созданию продуктов, которые меняют мир. Рассмотрим эти аспекты мотивации подробнее.

Карьерный рост – это не только прямое повышение, но и расширение круга задач, увеличение экспертизы и повышение неформального статуса специалиста. Для ведущего разработчика это должность тимлида и возможность собрать команду под себя. Другой вариант мотивации – возможность передавать знания и свои методы работы младшим коллегам. Роль наставника повышает неформальный статус специалиста, говорит о признании компанией его профессионализма и заслуг. Других интересует рост только по экспертной ветке: они хотят писать код, а не заниматься административной работой и ходить на митинги с руководством. Отвечать за других, распределять задачи между подчиненными их напрягает.

Выяснять ожидания сотрудников – дело непосредственного руководителя. Он может официально встречаться лично с каждым раз в полгода, чтобы обсудить потребности и предложить варианты. Или организовать частое неформальное общение с коллективом, например, раз в пару месяцев весь отдел собирается после работы вне офиса и люди открыто говорят о том, что их интересует.

Обучение и развитие, интересные задачи. Ведущему разработчику, независимо от языка разработки, как правило, интересно писать новый код, строить архитектуру. Работать с легаси-кодом (код, который больше не поддерживается, не развивается, но используется) мало кто хочет. Но более всего ценится возможность сформировать команду, отстроить процессы и методологию под себя. Это мотивирующая опция для зрелых специалистов.

Заинтересовать IT-специалиста, которого вы нанимаете, и удерживать его после испытательного срока помогает организованное компанией обучение: изучение нового фреймворка, технологий, получение новых междисциплинарных знаний на стыке профессий.

Ценности и корпоративная культура

Если человеку близки ценности компании и ее корпоративная культура, он может оставаться в проекте годами. IT-специалисты не страдают от дефицита спроса на свои услуги и придирчиво выбирают, с кем работать. Если специалиста цепляет идея, что миссия его работы – помогать другим, сам факт выполнения такой работы будет его мотивировать и вдохновлять.

Как правило, ценности закладывают отцы-основатели. Поэтому важно, чтобы в компании задерживались самые первые сотрудники: руководители направлений, ведущие разработчики. Они сохраняют и транслируют принципы работы, культуру общения и отношений между людьми, не дают им размываться. С их помощью даже быстрорастущий бизнес сохраняет человечность и взаимовыручку, присущие стартапу, с которого все начиналось.

Для мотивации важно непротиворечие ценностей продукта и сотрудника. Есть такие разработчики, которые не пойдут в табачные и алкогольные компании ни за какие деньги. Они считают курение вредным для человечества занятием. Есть разработчики мобильных приложений, которые принципиально не хотят работать в дейтинг-сервисах для людей нетрадиционной ориентации, и т.д. Это не стоит осуждать или пытаться изменить, важно просто учитывать.

Крутой продукт

Круто, если специалисты гордятся продуктом, который создают, искренне переживают за него, с радостью рассказывают о работе близким. Если сотрудник не считает ваш продукт таковым или, что хуже, считает, что продукт конкурентов или вообще другой продукт третьей компании лучше, он уже не будет в полной мере вовлечен в работу и рано или поздно уволится.

Стоит прислушиваться к тому, как сотрудники разговаривают о работе. Особенно в неформальной обстановке. В каком тоне, с какой интонацией.

Команда и отношения в коллективе. Дискомфорт в межличностных отношениях затрудняет совместное решение задач и сильно демотивирует специалистов. Подходящая сотруднику атмосфера в коллективе необходима, чтобы человеку хотелось продолжать работать в компании. Причем именно подходящая, а не какая-то конкретно. Одному нужна социализация и очень общительное окружение, другой не хочет проводить с коллегами нерабочее время, ему требуется дистанция. Поэтому на этапе интервью обязательно выясните, к какому стилю общения с коллегами и стилю руководства привык кандидат. Расскажите, что у нас принято общаться неформально, приветливо, со всеми на равных, без лишний церемоний, но при этом уважая личное пространство и время других. Это помогает сразу нанимать людей, способных сработаться.

Отношения и нормы в коллективе IT-специалистов задает непосредственный руководитель. Например, он может сделать традицией всем отделом разработки по пятницам ходить в боулинг и общаться неформально. Он же показывает своим примером, можно ли ругаться матом во время релиза.

Нужно ли вообще мотивировать людей

Мотивация работать в компании у каждого сотрудника индивидуальна. Самый простой вариант – поговорить с ним об этом. Поскольку каждый человек особенный, спросите у кандидатов на собеседовании, по какому принципу они выбирают работодателей, какие у них ожидания от руководителя, что для них неприемлемо, что принципиально важно. Старайтесь больше рассказывать кандидатам про корпоративные ценности, про полезное действие продукта: как он улучшает жизнь других людей, какие идеи помогает претворить в жизнь, как меняет мир. Объяснять, какие задачи человеку предстоит решать, с кем он будет работать, как общается с командой будет его потенциальный руководитель.

Если нанимать людей, которые разделяют ценности компании, которые в восторге от продукта и содержания работы, удерживать никого не понадобится.

www.rb.ru/opinion

 

---

---