Расстановка декораций
В ноябре 2000 года мы заканчиваем очередной этап почти
полуторолетней совместной работы с Аптекой No.91 по коренному переустройству
этого предприятия. Что самое трудное в этой работе? Это переход от исходного
состояния в желаемое. Причем решение технических задач намного легче по
сравнению с решением задачи преодоления сопротивления изменениям персонала
консультируемой организации.
Причины сопротивления нововведениям: нарушение стабильности
(каждое нововведение вносит на какой-то период дезорганизацию); возникающий
страх перед объемом и последствиями от нововведений (“сейчас – как есть, будет
ли лучше – неизвестно”). Нужна мотивация на нововведения. И здесь, на наш
взгляд, только целеустремленность Заказчика позволяет довести работу до
результата. Нам повезло с Заказчиком.
“Аптеку построить – это не ешака купить…”
В заголовке Вы уже наверное узнали чуть измененные слова из речи председателя Старкомхоза т. Гаврилина на пуске трамвае в Старгороде, которые вызвали громкий смех Остапа Бендера.
Сейчас, когда работа идет к завершению, и мы успешно пережили реинжиниринг, я, пожалуй тоже начну свою торжественную речь на пуске объекта в эксплуатацию этими веселыми словами.
Осенью 1998 года к нам обратилась директор муниципального предприятия Аптека №91 Любовь Викторовна Устинова. Середина 90-х годов было временем наиболее динамичного развития этого предприятия, его возможностей в рамках благоприятного коммерческого климата внешней среды. В 1998 году аптека стала призером Всероссийского конкурса аптек, была отмечена большая маркетинговая работа.
Но 1998 г. нес в себе финансовый кризис, который руководителю этого предприятия удалось спрогнозировать, и были приняты меры к смягчению его последствий. Однако потрясение кризисом всей сферы бизнеса, и, в первую очередь, снизившаяся покупательная способность населения, уход импортных фирм-производителей из России, а также удорожание системы контроля качества лекарств, желание и необходимость сохранить социальную направленность аптеки в отличие от “частника”, которого нерентабельные лекарства мало интересуют, заставили пересмотреть прежние технологии управления с целью выхода более эффективным.
Главным инструментом для проведения изменений в аптеке мы предложили метод реинжиниринга бизнес-процессов (РБП). Мы исходили из того, что в обстановке стагнации рынков, жесткой конкуренции и повысившихся требований потребителей к товарам и услугам возникла необходимость в технологии, способной критически оценить фактическую деловую ситуацию на предприятии и способной осуществить радикальные изменения в деятельности предприятия.
Вот основные признаки, присущие технологии РБП:
1. Рассматриваются фундаментальные вопросы, касающиеся компании и характера ее деятельности. Задайте вопросы: “Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? Почему мы вообще делаем эту работу?”
2. Изобретение совершенно новых способов работы. Задайте вопрос: “Почему мы это делаем именно так?”
3. Сосредоточенность на процессах (потоках работ), создающих продукт, представляющий ценность для потребителя.
4. Решительное отсечение всего отжившего, интересуют только существенные улучшения “в разы”.
5. Ориентация на клиента. Цели реинжиниринга определяются нуждами клиента. Каждый элемент бизнес-процесса создается с оглядкой на клиента (результативность, затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность).
7. Высокая скорость изменений. Измененные бизнес-процессы можно внедрить на предприятии в течение года.
8. Высокий риск. Количество неудачных проектов по РБП указывает на огромный риск.
В феврале 1999 года в аптеке было организовано изучение персоналом метода РБП и была сформирована команда по развитию из ведущих специалистов аптеки и специалистов нашей инжиниринговой компании. Мы приступили к практическому осуществлению РБП предприятия.
В июне 1999 года, используя наработки команды развития, архитектор начала проектные работы. Задача архитектору ставилась как закрепление в объемно-планировочных решениях тех эффективных потоков работ по удовлетворению клиентов, найденных командой, которые могли обеспечить качественный рост аптеки.
Первый этап строительных работ на предприятии нами был проведен в кратчайшие сроки сентября-декабря 1999 года. За четыре месяца было выполнено следуещее:
- построен и организован логистический склад;
- улучшены коммуникации среды управленческого персонала путем создания нового типа офиса;
- открыт отдел самообслуживания (открытая выкладка товара).
Первый этап РБП обеспечил количественное увеличение объема продаж на 20 %.
Второй этап будет закончен в октябре этого года и включает в себя:
- разработку и изготовление высокопроизводительной мебели торгового зала;
- монтаж мебели на рабочих местах без вывода торгового зала из эксплуатации.
Два этих этапа РБП по прогнозу обеспечат общий рост объема продаж более 50 % до конца этого года.
Имеющийся ресурс развития, по-нашему мнению (инженеров-консультантов), позволяет получить общий рост объемов продаж в безинфляционных пзоказателях по отношению к 1999 году (начало работ по РБП) на 100% до конца 2001 года. Но это потребует продолжение работы с операционной стратегией с применением современных методов ( ABC-метода, системной динамики и т.д.).
Балакерский Игорь Аркадьевич
Для получения контактных данных
(email, телефон и адрес),
зарегистрируйтесь