Памяти Евгения Тушкина. Невменяемый российский труд (4)
Не опоздайте измениться в стремительно меняющемся мире
Евгений Тушкин
В сентябрьском номере в День знаний мы решили вспомнить наших главных спикеров, которые еще много лет назад призывали руководителей сесть за парты. И главным Учителем в высшей лиге, бесспорно, остался Евгений Тушкин, который написал более 50 статей для нашего журнала. Продолжаем публиковать выдержки из его книги «Особенности национальной работы». Большинство статей датированы 1998-2002 гг. 20 лет спустя его идеи приобретают особое значение, потому что многие уже на собственном опыте убедились в верности его прогнозов относительно развития российского бизнеса.
Продолжение, начало в №09(266), сентябрь 2022
Cейчас свободный от указаний каких-либо министерств российский бизнес вместе с тем оказался беспризорником: никто не следит за тем, чтобы он был всё более и более эффективным. Казалось бы, ему самому это должно быть интересно. Вот тут-то и начинается самое интересное.
Директора называют себя бизнесменами, а свои занятия по зарабатыванию денег – бизнесами. Я за несколько минут могу доказать, что то, чем он с утра до вечера занят, не более чем промысел, а бизнеса как всё время продающегося (котирующегося) товара нет как нет. Нет бизнеса или, по-русски, дела: бездельник, да ещё всегда очень занятый настолько, что некогда принять в руки технологию резкого повышения управленческой прибыли, а команды, готовой принять это в его отсутствие, нет.
Команда – это трудно собираемое и очень трудно формируемое существо. Сыгранность управленческой команды и определяет успешность дела и главную ценность организации – её корпоративное сознание. Военные психологи советских времён утверждали, что атомную лодку вся страна строила три года, а экипаж как боеспособная команда формировался восемь лет!
Для формирования управленческой команды существуют специальные процедуры, благодаря которым команда, как в «скороварке», готовится значительно быстрее. Но говорить просто о команде нельзя – это грубая методологическая ошибка, можно говорить только о команде проекта развития бизнеса и организации.
Важнейшей нашей задачей будет формирование качества исполнителей, которых называют рабочими, продавцами, водителями, дворниками и т.д. Менеджмент первичен и в проблеме формирования качества рабочих. Предыдущий менеджмент сформировал рабочих такими, а нынешний менеджмент не знает, как делается «апгрэйд».
Антиинтеллектуальность российской жизни
Синоним видимой российской жизни – воинственная, тотальная и настоятельная антиинтеллектуальность, иррациональность, которую мы наблюдаем во всём. Особенно изумляет российская антиинтеллектуальность видимой жизни иностранцев, сгоряча решивших инвестировать российские проекты. Россия понесла сокрушительные интеллектуальные потери в революцию, в гражданскую войну и в 20-30-х годах. Немногочисленные живые и недавно ушедшие мудрецы, напряжённо думавшие про русскую жизнь, традиционно не почитались учителями жизни, учителями государства.
Молодой интеллект бежит из страны массово в основном с перемещением молодых, здоровых, генетически ценных (простите за селекционный подход) организмов-носителей интеллекта за границу, а также без перемещения – в утомившуюся предлагать себя родине внутреннюю эмиграцию.
Эмиграция за границу – национальный позор, а внутренняя эмиграция – верный признак оккупации страны.
Получается, что оккупанты за ненужностью выгоняют интеллект доморощенный и пользуются своим. Интеллекта осталось чрезвычайно мало по сравнению с тем, что могло бы быть, но и тот, что есть не востребован, не призван к управлению предсказуемым, хотя бы не худшим, чем сейчас, будущим. Ни Госсовет, ни одна из Дум – от Госдумы до краевых и городских – не ставит даже задачи, не говоря о том, чтобы начать разрабатывать мобилизационную программу. Как будто так можно дальше жить, как будто, продолжая так, разумная жизнь получится. Оставшийся, имеющийся в наличии интеллект, мобилизовал себя на выживание, а не на развитие ради светлого будущего.
Наблюдая и анализируя российский организационный антиинтеллектуализм в масштабах страны, края, города, я вооружаюсь методологическим микроскопом, заглядываю внутрь фирм и вижу то же самое: такие же тюрьмы творческой инициативы, такой же корпоративный стратегический антиинтеллектуализм.
Российский директор в массе своей ещё не понимает нехитрой с виду алгебры организационного развития. Жизнь показала, что это надо повторять до тех пор, пока не поймут. У бизнеса и организации нет предсказуемого будущего, если нет стратегического плана развития бизнеса и организации.
Никакие отговорки про неопределённость политическую и экономическую не принимаются, потому что неопределённость была и будет всегда, просто мы это чувствуем в своём времени и думаем, что были или будут более стабильные времена. Времена не выбирают – в них рождаются, живут и умирают.
Необходимо принять принцип: любое негативное внешнее воздействие должно принести и пользу – всё, что не смертельно, чем-нибудь да полезно.
Стратегический план или проект развития организации реализуем только в том случае, если в его разработке принимали участие будущие исполнители, а это возможно только путём концентрации интеллектуального потенциала на сессии проектирования, которые являются и концентраторами корпоративного сознания вокруг стратегических задач бизнеса и организации.
Ни о каком систематическом качестве товаров и услуг говорить, а тем более гарантировать, нельзя, если нет системы управления качеством. Качество возможно только в качественной организации, а качественная организация – это вершина организационного развития, когда организация работает как одна команда. Построить систему управления качеством с коллективом наёмников, имеющих мотивацию избегания наказания, невозможно, это будет очередной фиктивно-демонстративный продукт.
Наш клуб и «клубится» вокруг организационных технологий совершенствования бизнеса и организаций. Начинается этот процесс с подготовки руководителя (коучинг-тренировка) к организационным технологиям развития бизнеса и организации. Когда руководитель готов, проводится сессия проектирования, на которой создаётся проект развития и формируется команда этого проекта. Вот кратко и вся «алгебра» организационного развития, которую невозможно игнорировать, если строится бизнес, а не промысел провинциально-мелкотемный.
Коучинг для всех
Термин «coaching» был введен в бизнес-терминологию в начале девяностых годов Джоном Уитмором, английским бизнесменом и консультантом. В современном же западном бизнесе этот термин употребляется так же часто, как «прибыль». И означает он нечто существенно большее и иное, чем простой перевод – «наставлять, тренировать, подготавливать».
Коучинг проходит в виде встреч «один на один», клиентами также могут быть группы, команды или, как в нашем проекте, коучинг-класс. В ходе этих консультаций-тренировок используется специально разработанная технология совместной работы над «иконой» проекта развития бизнеса и организации. Применяются и методики, направленные на раскрытие потенциала личности для значительного повышения ее собственной производительности и эффективности.
Коуч создаёт процессы, позволяющие владельцам глубоко осознать свои жизненные цели и использовать свою организацию для их достижения. Это, в свою очередь, создает им высокую мотивацию, наполняя жизнь более высоким смыслом. Когда мы начинаем общаться с очередным поступающим в класс коучинга, чаще всего на вопрос: «Зачем Вам нужен этот бизнес?» звучит ответ: «Я создал компанию, чтобы зарабатывать деньги!» Более глубокое осознание, которое достигается благодаря коучингу, приводит к смене парадигмы, и ответ начинается по-другому: «Я зарабатываю деньги, чтобы…», или «Я строю качественную организацию, чтобы доказать, что в России возможно качество».
Смена видения всегда приводит к новым решениям, новым прибылям, поскольку все деньги из головы, а существенно большие деньги из головы, усиленной коучингом.
Дело душит душу
Миссия клуба – создание качественных организаций. Качественной организацией мы можем назвать только организацию, имеющую менеджмент качества или хотя бы строящую менеджмент качества и уже имеющую систему управления качеством. Это возможно только в организации, ставшей на путь организационного развития на основе методологии, которая вытекает из творческой по сути природы человека. Это можно назвать комплексным учётом всех человеческих факторов в труде, производстве и управлении, но правильнее было бы не учитывать человеческие факторы в построенной организации, а сразу строить организацию человекоориентированной, человекоцентрированной.
Самые смелые из клуба директоров идут в класс коучинга, вот тут-то и выясняется степень развитости, человекоориентированности организации. Мы анализируем человекоориентированность как клиентоориентированность – это человекоориентированность, направленная вовне, – и анализируем человекоориентированность внутрифирменную: как мобилизована мотивация исполнителей. В результате построения всех организаций по иерархическому принципу мы видим рабов и рабовладельцев невольных, стонущих от бестолковости и безответственности рабов. В результате рабовладелец зачастую менее счастлив, чем его рабы, РАБотающие за зарплату и не знающие, что возможна и другая трудовая жизнь.
Природа людей, собравшихся в организацию, остаётся творческой, что бы ни говорили о бестолковости и безответственности своих исполнителей «хозяева», которые не понимают никаких других оргструктур кроме иерархических. Творец нас создал творцами, творческими сущностями, продолжающими его дело. Его дело предусматривает развитие души каждого.
А в это время в цивилизованном мире потребители требуют уже не просто товар, но надежные компании и брэнды. Победителями будут те корпорации, которые смогут справиться с последствиями этой перемены и выработать эффективные стратегии и проекты развития организаций. Скоро будут измерять уровень счастья в организации и публиковать. Потребитель уже хочет слышать, что продукция или услуга сделана не только с любовью к нему и поэтому в рамках системы управления качеством, но и счастливыми людьми, имеющими общее видение и смелость верить в корпоративную религию. Руководство должно объединить организацию вокруг сильной идеи, общего видения и в соответствии с этим руководить. В компании будущего место только верующим, иначе яркую в своей индивидуальности корпоративную душу не получим. Инакомыслящие свободны.
Продолжение следует
Петренко Игорь Николаевич
Для получения контактных данных
(email, телефон и адрес),
зарегистрируйтесь