Профессионал или скандалист?
Тот, кто хочет уладить конфликт, борется за будущее
В.К. Тарасов, основатель первой школы бизнеса в СССР в Таллине
В любой организации время от времени возникают конфликтные ситуации. И все потому что работники – это люди. Конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Причин для конфликтов много: сотрудникам кажется, что к ним несправедливо относятся, они не могут договориться в борьбе за ресурсы и видение результата, некорректно трактуют происходящие события из-за пробелов в коммуникации. Но есть отдельный особый вид конфликта, связанный с личностными особенностями. Речь идет о людях, которые могут быть прекрасными профессионалами, но обладают «талантом» везде сеять смуту, ссорить людей и провоцировать неприятные ситуации. Такие скандалисты-интриганы способны развалить работу в любой компании. Как правило, их можно выявить на собеседовании с помощью глубинного интервью, а также поговорив с предыдущим работодателем. Но что делать, если такой человек уже возглавил отдел и генеральный директор ценит его как профессионала, закрывая глаза на критику со стороны рядового персонала?
СОВЕТ 1. Искать скрытые конфликты
Открытое противостояние в команде отследить легко, а вот скрытое может протекать годами. Обычно, скрытые конфликты развиваются по двум сценариям:
- Переход в открытый конфликт, активную агрессию. «Жертва» конфликта накручивает себя, замечает только те факты, которые подтверждают ее ощущения. Постепенно недовольство нарастает, человек начинает вести себя агрессивно, отвлекает от работы остальной коллектив.
- Выгорание и недовольство. Конфликт продолжает развиваться скрыто, это убивает рабочий процесс. Сотрудник закрывается и отгораживается от коллег, тратит свои ментальные ресурсы на то, чтобы сдерживать напряжение и не расплескать негатив. Про достижение бизнес-целей он уже не думает, падает эффективность, появляется высокий риск выгорания. Сотрудник теряет мотивацию, не верит в позитивные изменения, считает, что ни на что не может повлиять. Его напряжение и постоянно плохое настроение негативно влияет на коллектив.
Универсального решения проблемы нет, скрытый конфликт руководителю обнаружить очень сложно. Поэтому важно сразу пропагандировать открытость в команде и призывать не копить недовольство, даже в мелочах. Это не всегда получается: сотрудникам может показаться, что ситуация незначительна и не стоит обсуждения. Но часто все начинается именно с мелочей, важно об этом говорить.
Руководителю нужно отлавливать сигналы конфликтов как можно раньше – обычно легкое напряжение заметно по лицу, голосу и жестам. Заметив, что с сотрудником что-то происходит, лучше сразу лично выяснить у него, в чем источник напряжения, спросить, все ли в порядке и не нужна ли помощь. Если сотрудник отнекивается, стоит понаблюдать за ситуацией в коллективе – если чувствуется напряжение и сотрудник ведет себя не как обычно, возможно, стоит поговорить с другими членами команды и позднее повторить разговор тет-а-тет с учетом контекста. Показывайте, что вы готовы помочь: сам вопрос о том, все ли в порядке и нужна ли помощь, способен разрядить атмосферу, даже если за ней не последует никаких просьб. Высока вероятность, что ощущение поддержки даст сотруднику спокойствие и уверенность.
СОВЕТ 2. Воспринимать конфликты как повод для роста и общения
Если руководитель просто пресекает любые попытки конфликтовать, то проблемы никуда не денутся, сотрудники просто не будут выносить сложности на поверхность. Конфликт – это маркер. Разбирая его, можно увидеть слабые места в системе, понять, что с ней не так. Если руководитель будет открыто заявлять, что недовольство нужно высказывать сразу, это поможет быстро справиться с проблемой. Плюс решенный конфликт сближает команду – сотрудники начинают лучше понимать друг друга, раскрывают свои истинные качества, которые раньше могли прятать, боясь совершить ошибку и быть осужденными коллегами и руководством.
При этом организации полезны только конструктивные конфликты. Это споры на рабочие темы, в которых сотрудники общаются как профессионалы и не переходят на личности. Например, сотрудники одного отдела сильно перегружены и не успевают выполнять задачи, это вызывает претензии у других подразделений, чья работа зависит от результатов коллег. Если этот конфликт не разбирать или даже подавить, уровень претензий будет расти, напряжение – увеличиваться, сотрудники начнут выгорать или уходить и в итоге это скажется на самом бизнесе. Разобрав конфликт и выяснив истинную причину, можно выработать решение: расширить штат, автоматизировать часть процесса, снизить темп роста загрузки. Таким образом, решая конфликт между сотрудниками, мы увеличиваем эффективность компании в целом.
Еще есть деструктивные конфликты, которые строятся вокруг личностных и поведенческих противоречий. Когда напряжение возникает из-за задетого эго, страха, неоправданных ожиданий. Типичная причина деструктивного конфликта – интерпретация ситуации с искажениями, которые сформировались из-за прошлого негативного опыта, эмоционального состояния или нехватки информации.
Игнорировать деструктивный конфликт опасно – он мешает работать даже тем, кто в нем не участвует, так как становится благодатной почвой для интриг, сплетен и токсичности в коллективе. Руководителю нужно поговорить наедине с каждой стороной, выяснить причины и попробовать решить проблему. Если не выходит – быть готовым расстаться с одной или обеими сторонами конфликта.
СОВЕТ 3. Проводить личные и командные сессии с сотрудниками
Чем чаще руководитель общается с командой, тем быстрее он научится замечать напряжение или изменение эмоционального фона. Профессионалы умеют выявлять возможные проблемы даже до появления конфликта – чувствуют, что сотрудника что-то не устраивает, задают ему вопросы и разбираются, что именно не так. Можно внедрить в процессы бизнеса следующие два формата.
Скрининг раз в 1-2 недели. Это тет-а-тет беседы с каждым сотрудником с целью выяснить, все ли в порядке. Руководитель спрашивает, как прошли эти две недели, что получилось, а что нет. Можно узнать, нужна ли помощь, чего не хватает для эффективного решения задач. Если заметно напряжение, можно аккуратно поделиться ощущениями и попросить уточнить, что не так. Формат скрининга полезен в том числе для знакомства с новым коллективом: когда руководитель устроился на работу недавно и еще не успел приобрести авторитет, сотрудники будут присматриваться к нему и вряд ли сразу придут с проблемами. А с помощью тет-а-тет разговоров появится чуть больше доверия и сопричастности, мотивации поделиться сложностями.
Командные сессии. Этот инструмент помогает снизить недопонимание между разными отделами. Например, в больших компаниях есть извечное противостояние отдела продаж и бухгалтерии: менеджерам нужны продажи и привлечение клиентов, а бухгалтерия тормозит процесс, требуя сначала составить документацию.
На командных сессиях сначала собираются участники одного отдела и обсуждают с руководителем претензии к другому подразделению. Дальше проводят совместную сессию среди лидирующих сотрудников из каждого подразделения, где совмещают требования друг к другу и вырабатывают решение. На совместных сессиях руководителю важно донести сотрудникам, что условные бухгалтер и менеджер по продажам в силу профессии мыслят по-разному. Менеджеру нужно наращивать прибыль и масштаб продаж, бухгалтер же думает о рисках и правилах, его задача – предупредить проблемы. Когда сотрудники начинают лучше понимать друг друга и осознают, что каждый желает принести пользу своему подразделению и бизнесу в целом, напряжение снижается и конфликт становится конструктивным. Люди начинают думать, как прийти к компромиссу и решить проблему.
СОВЕТ 4. Стать медиатором конфликта
Зачастую споры в бизнесе начинают разгораться из-за ощущения несправедливости: в оценке сотрудника или из-за разного доступа к ресурсам. Систему оценки и распределения ресурсов создает и контролирует руководитель, поэтому и управлять конфликтами на этой почве – его задача. Алгоритм решения конфликта универсальный:
- Выяснить конкретную причину столкновения и подробности ситуации.
- Разобраться, какая настоящая потребность стоит за этим конфликтом. Чего не хватает сторонам – признания, уважения, ресурсов или чего-то еще.
- Попытаться привести стороны к общему решению – наладить диалог, сформулировать мотивацию каждого участника, убедиться, что сотрудники объективно воспринимают потребности друг друга.
Если это производственный конфликт, например спор из-за распределения бюджета, можно пройти по алгоритму совместно: руководитель и обе стороны.
Если конфликт вышел за пределы организационного и перешел в личностный, самостоятельно участники конфликта вряд ли смогут объективно взглянуть на ситуацию – для этого нужен отдельный человек, который будет управлять встречей. Таким медиатором может выступать руководитель конфликтующих – если проблема в подразделении, то разбираться нужно руководителю подразделения, а если спорят топ-менеджеры, то медиатором может выступать собственник бизнеса.
Это полезно с точки зрения введения в контекст спора, ведь часто конфликты происходят из-за нехватки информации или субъективного взгляда. Например, сотрудник работает над проектом и много знает о его нюансах, а для его коллеги они не очевидны, он оперирует другой информацией. Для управления конфликтом и объективного взгляда нужен человек, который находится в обоих контекстах, то есть руководитель.
В некоторых компаниях для разбирательства в качестве третьей стороны привлекают эйчар-менеджера. Но его будет достаточно не для всех типов конфликтов, ведь эйчар не всегда понимает системные процессы в бизнесе. Например, вряд ли он предложит варианты грамотного распределения бюджета среди отделов, если спор разгорелся из-за доступа к ресурсам. Но тем не менее участие эйчара будет полезно – даст возможность выговориться и вернуться в коммуникацию в более адекватном состоянии, выпустив пар.
СОВЕТ 5. Быть готовым принять сложное решение
Не любой конфликт, особенно личный, можно преодолеть и выйти из него с пользой для всех сторон. Если руководитель попробовал урегулировать спор и у него не получилось, нужно дистанцировать сотрудников, например перевести их в разные подразделения. Или попрощаться с ними, потому что чем дольше тянется конфликт, тем больше вреда он приносит. А цель бизнеса все-таки не сохранение отношений, как в семье, а прибыль и эффективность.
Руководители часто расстаются только с одним из конфликтующих сотрудников, чтобы снизить потери. Это неверное решение: сотрудники могут воспринять это как прецедент (дающей победившей стороне право на дальнейшие столкновения с командой) и будут бояться вступить с коллегой в полемику в случае проблем, ведь в случае проигрыша высок риск увольнения.
ПРИМЕР. Гендиректор выбрал сторону одного из конфликтующих топ-менеджеров. Коллектив воспринял это как проявление благосклонности и личной симпатии. Топ-менеджера начали считать неуязвимым, приближенным к начальству человеком. Это снизило инициативность в коллективе: сотрудники боялись вступать с ним в спор и высказываться, если он принимал неверные решения. Они считали, что директор все равно не прислушается к их мнению, ведь этот топ-менеджер на особом положении. Вот почему, если о конфликте узнал весь коллектив и урегулировать его не вышло, лучше расставаться с обоими участниками.
СОВЕТ 6. Создавать доверительное пространство для профилактики конфликтов
Сотрудники считывают модель поведения руководителя и начинают ее придерживаться. Если он декларирует открытость и прозрачность, но на практике не проясняет или даже умалчивает свои решения, команда будет действовать так же. В итоге атмосфера закрытости начнет распространяться по всей структуре, как вирус. Чтобы этого не произошло, руководителю нужно выстраивать корпоративную культуру открытости и прозрачности. Вот как это можно сделать.
Подавать пример через общение с «я-позиции». Это формат высказывания, при котором человек говорит о своем видении и состоянии, стараясь не обвинять окружающих. Например, вместо «Из-за вас мы не выполним показатели» – «Я пока не понимаю причин этой проблемы. Меня беспокоит, что мы не сумеем выполнить показатели. Помогите мне разобраться в ситуации». Руководитель должен общаться, не используя ярлыки и обвинения, лучше спросить, что помешало выполнить задачу и чем помочь. Если начать нападать, сотрудник будет защищаться, а не думать о выполнении плана.
Доносить до сотрудников свои решения. Бывают ситуации, когда исполнитель не согласен с решениями руководителя и своим поведением явно это демонстрирует. Это извечный конфликт когда картина мира исполнителя и руководителя не сходятся. Сотрудник смотрит на задачу глубже, но мало знает о внешних факторах. Задача руководителя – доносить эту информацию и объяснять причину принятых решений, особенно для ключевых сотрудников, лояльность и мотивация которых важна для бизнеса. Чем больше сотрудники знают о том, почему руководитель принимает такие решения, тем более они лояльны и настроены их исполнять. Обычных исполнителей лучше не перегружать деталями: большинству комфортно работать, когда известны и понятны основные вводные по задаче, а причины и последствия остаются за скобками. С руководителями наоборот – менеджеров стоит глубже вводить в контекст.
Признавать ошибки. Руководители тоже ошибаются и принимают неверные решения. Часто менеджер понимает, что ошибся, но не отказывается от решения в страхе потерять авторитет. Страх руководителя, что его перестанут уважать из-за ошибок, обоснован. Если он принял неверное решение, а переделывать приходится сотрудникам, они могут испытать недовольство, сомнения в квалификации менеджера. Но их лояльность снизится гораздо больше, если они будут исполнять заведомо неудачное решение, которое ведет к неэффективным результатам. На общем собрании можно объяснить, почему так произошло – например, сказать, что упустил из фокуса важные вводные и тут же предложить команде не бояться озвучивать свое мнение. Это не только убережет от части ошибок, но и поможет сформировать культуру доверия. В команде, где руководитель готов прислушиваться к коллегам, сотрудники гораздо более мотивированы проявлять инициативу.
Предотвращать конфликты, минимизировать споры, переводить их в конструктивное русло – это задача руководителЯ и HR-а.
Петренко Игорь Николаевич
Для получения контактных данных
(email, телефон и адрес),
зарегистрируйтесь