КЛУБ ДИРЕКТОРОВ


1. Вайман Геннадий Леонидович;
2. Валентович Татьяна Юрьевна;
3. Дикун Владимир Ильич;
4. Загоржевская Анна Николаевна;
5. Кададов Владимир Николаевич;
6. Кондратенко Сергей Павлович;
7. Кулевцов Владимир Петрович;
8. Ловушкина Лариса Ивановна;
9. Назаров Олег Владимирович;
10. Непомнящая Юлия Владимировна;


11. Несторович Вероника Михайловна;
12. Петренко Игорь Николаевич;
13. Плаксин Максим Владиславович;
14. Рось Вадим Аркадьевич
15. Терещенко Дмитрий Анатольевич;
16. Тертышный Вячеслав Анатольевич;
17. Хмыров Станислав Александрович;
18. Храмов Евгений Геннадьевич;
19. Югай Алексей Клементьевич;
20. Югай Мария Николаевна.


Кто кого?

30 апреля состоялось очередное заседание клуба директоров. Оно проходило в форме круглого стола, на котором обсуждались вопросы эффективного управления персоналом и навыкам успешного руководителя. Основные вопросы, которые были обсуждены на круглом столе, касались принципов управления персоналом в кризис. Директора обменялись личным опытом и заслушали ведушего круглого стола – директора консалтингового агентства IMCommunications Ловушкину Ларису Ивановну. По мнению участников, встреча была полезной и насыщенной. Предлагаем вам ознакомиться с небольшой частью материала по этой теме. Возможно, он будет полезен руководителям различного уровня.

Как реагировать на ультиматум сотрудников?

Предъявление ультиматума – крайняя мера, на которую идут отчаянные террористы и отчаявшиеся сотрудники. Само по себе получение “последнего китайского предупреждения” означает, что руководитель явно дал слабину и упустил время, допустив формирование столь мощной оппозиции. От того, провалит ли руководитель последний тест на прочность, зависит его судьба и жизнь компании – после ультиматума выживает сильнейший.

Что делать, если ультиматум уже предъявлен? Определяя свою позицию, руководитель решает сразу три вопроса: разрешение текущей проблемы, поддержание репутации компании и сохранение собственного авторитета. После того как руководитель разложил все по полочкам и вник в ситуацию, следует переходить к активным действиям и выбирать модель поведения. Вариантов немного: компромисс, увольнение, уклонение от немедленного решения и приспособление. Лучший вариант – достижение компромисса. Это наиболее позитивный путь, который подразумевает то, что руководитель действует, исходя из стратегии компании, и открыт для взаимодействия с сотрудниками в рамках этой стратегии. Для начала надо определить, является ли выдвинутое требование ультиматумом по сути или только по форме. Если это ультиматум по сути, значит, ситуация зашла так далеко, что компромисс уже невозможен. Если же это только способ донесения своей позиции, привлечения внимания (не лучший способ, надо сказать), то надо попытаться понять оппонентов. В этом случае у руководителя есть большой арсенал средств для достижения компромисса. Готовность руководителя к компромиссу зависит и от значимости людей, предъявивших ультиматум, для бизнеса компании.

Само по себе провозглашение ультиматума, или вотума недоверия руководителю – это лишь финал долгих тлеющих противоречий, и если руководитель до сего времени не определил их этимологию, причины, не разрешил конфликт на ранней стадии, то он скорее не умеет руководить.

Вопрос силы – ключевой в ситуации с ультиматумом. На самом деле слабым в ситуации с ультиматумом оказывается тот, кому его предъявили. В случае конфликта у руководства компаний, где люди – основной ресурс, не так много рычагов управления, и фактически уже не оно правит событиями. Чтобы вернуть ситуацию под свой контроль, надо немедленно садиться за стол переговоров и начинать разговор с признания ошибок. Это мгновенно успокоит коллектив, он почувствует власть, поймет, что с ним считаются. А вот дальше, в ходе внутренних дискуссий, уже можно пытаться отстаивать свою точку зрения, убеждать, спорить – здесь уже время начинает играть на директора. Эмоциональный накал у бунтарей спадает, им начинает льстить, что руководство слушает их, и волей-неволей они идут на встречные уступки. В момент, когда сотрудники предъявили ультиматум, руководителю особенно важно показать, что он полностью владеет ситуацией: Тому, кто выйдет победителем, и будет принадлежать власть в компании. Внешне спокойная реакция на ультиматум позволит руководителю автоматически снизить повышенный эмоциональный накал вокруг конфликта. Надо низвести ситуацию до обычной рабочей, предложить свой план-график ее обсуждения и назначить время разрешения – например, сообщить сотрудникам, что он обсудит ситуацию с каждым из них в течение ближайших двух-трех дней во время индивидуальных 30-минутных встреч и примет решение в конце недели.

Не договаривайтесь с бунтующими сотрудниками на словах. Попросите их письменно изложить требования, обосновать, почему они считают их справедливыми, указать, какие действия и в какой срок они намерены их предпринять. Cо своей стороны, установите достаточный срок для принятия решения. Выдержите паузу – до оглашения вашего решения должно пройти несколько дней. Постарайтесь не допустить того, чтобы конфликт переходил на личностный уровень. У компромиссной модели есть и оборотная сторона. Однажды пойдя на компромисс, вы рискуете через какое-то время столкнуться с новыми требованиями этого же сотрудника. А в дальнейшем такую практику возьмут на вооружение остальные. Под удар попадет вся система управления и авторитет руководителя.



Добавить комментарий

Войти через соцсети