«Корпоративные козлы». Откуда берутся начальники-идиоты и что с ними делать?
Они превращают живую компанию в свой собственный памятник
Ответ ИИ о руководителях, которые долго возглавляют свою компанию
Предположим, что компанию основали 15-20 лет назад, и сотрудники, которые были у её истоков продолжают в ней работать. Офисный планктон поднимался по карьерной лестнице и в конце концов досиделся до позиции топ-менеджера. Такое явление можно наблюдать в любой зрелой компании и называется оно «корпоративные козлы». Почему и где это происходит?
Ярким примером такого «корпоративного козла» является Тим Кук, который занимает пост генерального директора Apple с 2011 года, возглавляя компанию дольше, чем Стив Джобс. В последнее время активно обсуждается его уход. Главным кандидатом на пост называют Джона Тернуса, который стал более публичным лицом компании в формировании продуктовой стратегии и новых сервисов (включая ИИ).
Естественный карьерный рост. Ушел начальник, кого поставить на его место? Ведь нужно же срочно. Логично, что назначат того, кто работал с этим начальником и хорошо знает внутренние процессы, людей и системы, что позволяет ему эффективнее разруливать конфликты, чем новичкам, для адаптации которых требуется время.
Кейс: В 2025 Nestle уволила гендиректора Лорана Фреше – он скрывал романтические отношения с подчинённой. Он получил должность в сентябре 2024 года. На его места поставили «корпоративного козла» – Филиппа Навратил, который работает в Nestle более 20 лет. Пришёл как «внутренний» аудитор. Потому что срочно надо было!
Некоторая статистика по руководителям по времени занимаемой должности: Герман Греф (Сбер): 2007 – пнв; Артемий Лебедев (студия): 1995 – пнв; Константин Маркелов (Т-Банк): 2007-пнв; Александр Крайнов (Яндекс): 2010 – пнв; Mark Zukenberg (Meta*): 2004 – пнв; Ли Джэён (Samsung): 1991 – пнв; Марк Бениофф (Salesforce): 1999 – пнв.
А вот кто догодался сам уйти или его в конце концов сняли: Даниэль Эк (Spotify): 2005-2025, Дмитрий Медовый (Бургер Кинг): 2010-2025.
Это не означает, что у сотрудника появились необходимые компетенции, да им и неоткуда взяться, ведь специалист ни разу не «выходил наружу». За 20 лет на рынке полностью поменялись бизнес-практики, модели, метрики, задачи и технологии. Да, он регулярно проходит корпоративное обучение, но большинство этих знаний либо уже устарели, либо ложные, а главное, не закреплены практикой. Компании, конечно, тоже не стоят на месте и развиваются, но это движение как у лошади с шорами, в четко очерченных рамках. Это называется «индустриальная слепота». Справедливости ради, надо сказать, что «корпоративные козлы» не всегда были таковыми, у многих есть бесспорные заслуги и в свое время они внесли значительный вклад в компанию.
У бизнеса есть свои стадии развития: запуск, рост, масштабирование, трансформация и т.п. И на каждой стадии требуется своя экспертиза. Как правило, 20 лет – это полный цикл, от взлета до падения. Поэтому странно предполагать, что один и тот же специалист способен соответствовать всем этим разным этапам.
«Козлы» ловко жонглируют ключевыми метриками, чтобы подтвердить свою полезность. Например, растет чистая прибыль – хорошо? Не факт, руководитель просто урезал все разработки и компания упускает новые рыночные возможности. Растет выручка – хорошо? Может расти, но при этом теряют долю рынка и т.п. А если вдруг цифры не сходятся, то «козлы» обвиняют внешние факторы или других руководителей. Обратите внимание как «козлы» из «Камаза» или «Аэрофлота» ведут себя сейчас – во всех неудачах обвиняют то Центробанк, то санкции, то еще что-нибудь. «Корпоративные козлы» будут винить во всем всех вокруг, кроме себя, а ведь устойчивость бизнеса – эта их прямая обязанность.
Свою значимость «корпоративные козлы» утверждают самыми разными методами. Например, могут прямо сказать: «Да, я консервативный, давайте отойду в сторону, наймите молодого-эффективного». Нанимают самого тупого или мешают умному. В конечном итоге новичок заваливает все дело, и тут «козел» выходит из тени с гордостью заявляет: «вот, видите, я же говорил». Если же вдруг удается достичь положительных результатов, то «корпоративный козел» припишет их себе, мол новичок работал под его руководством. Иногда «корпоративный козел» нанимает такого сотрудника, учится у него новым подходам, а затем от него избавляется.
У корпоративных долгожителей нет стимула что-то менять, ведь и так всё работает, к тому же, любые изменения – это риски, усилия и новая зона ответственности.
Умение выживать в системе – полезный личный навык. Каждый руководитель формирует команду под свои цели, только вот цели дослужившихся до высоких кресел вовсе не рост, а усидеть на занятой позиции как можно дольше. Как результат: бизнес упускает возможности, обрастает никчемными специалистами, преследует ложные цели, внедряет бесполезные практики, а любые попытки трансформации саботируются. Из-за «корпоративных козлов» наступает «карьерная тоска».
Прогресс не остановить, но можно замедлить. Уволить такого «козла» не так-то и просто. На них завязаны корпоративные и внешние связи, а зачастую и различные бизнес-схемы. Да, к тому же, многие сотрудники им обязаны, ведь он их когда-то нанял. Это как карточный домик, убрал карту и все рухнуло. Процесс избавления от «корпоративного козла» очень болезненный.
Эйчары всеми силами пытаться сохранить заслуженных, даже если они уже давно не актуальны. Для них придумывают замысловатые позиции или даже создают модные департаменты из одного человека: «цифровая трансформация», «корпоративный университет», «центр инноваций», «венчурный фонд», «советник по стратегии», «директор по продукту» и тому подобное, где ненужный бизнесу руководитель сидит как можно дольше, а затем уходит заниматься «собственными проектами».
Сохранять бывалых имеет смысл, а вот давать им власть чревато.
Сколько бизнес-гигантов пало из-за «корпоративных козлов»: Kodak, Xerox, Nokia, Yahoo, Motorola и другие. Ожидается новая волна краха титанов из-за корпоративных долгожителей в retail, HoReCa, туризме и других сферах.
Существуют такие индустрии, где стаж работы руководителя на одном месте, в целом, не является риском – например, добывающая промышленность. Надо понимать, что в этом случае сама компания является функцией. Но даже в такой отрасли, управленец с разносторонним опытом, предпочтительней корпоративного долгожителя.
«Корпоративные козлы» – явление, которое мы наблюдаем не только в бизнесе, но и в госсекторе. В каждой стране существует своя система управления и конечно же было бы полезно изучить подобный опыт. Но у чиновников, к сожалению, нет возможности поработать в другой стране, что, соответственно, негативно сказывается на некоторых элементах государственного управления. В этом смысле избрание в президенты США бывшего бизнесмена Дональда Трампа – это уникальный опыт.
Отцы-основатели прекрасно понимают данную ситуацию и вовремя передают бразды правления своим приемникам. В этом смысле Марк Цукерберг показал крутейший пример, когда не стал продвигать засидевшихся начальников возглавлять направление ИИ, а скупил за максимальную цену более компетентных лидеров.
Корпорации так же осознают данные риски, поэтому все чаще отказываются от традиционных CEO (Chief Executive Officer – высшая исполнительная должность в компании, соответствующая в России должности генерального директора). В Ozon, Яндекс, Авито уже давно введено коллегиальное управление.
Ключевая метрика в цифровой экономике, это скорость развития, а для этого бизнес должен перейти на гибкие продуктовые подходы и не допускать появления «корпоративных козлов».
Задача изменений: не допустить замыкание процессов на одном человеке, избавиться от личного влияния руководителей и создания картелей, стимулировать быстрые изменения.
HR-стратегия
Недопущение «корпоративных козлов» должно стать частью HR-стратегии. Есть несколько способов это сделать:
- РОТАЦИЯ – менять руководителей департаментов местами, просить поработать где-то еще. В некоторых западных госструктурах ротация прописана чуть-ли не на законодательном уровне.
- ЭКОСИСТЕМНАЯ СТРУТКТУРА, где каждый бизнес-блок работает независимо. Такой подход позволяет усилить контроль за эффективностью и безболезненно заменять неэффективные блоки.
- КОЛЛЕГИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ вместо иерархической структуры.
- НЕЗАВИСИМЫЕ И НЕПРЕДВЗЯТЫЕ ЭКСПЕРТЫ, имеющие опыт внешних практик, – необходимый элемент при проведении стратегических сессий с топ-менеджерами.
Если «корпоративным козлом» является сам основатель, от которого зачастую зависит философия всего бизнеса, то имеет смысл включить его в Совет Директоров в других компаниях. И особенно в стартапы, где они будут учиться новым подходам.
КЕЙС: В 2025 Kraft Heinz разделится на две публичные компании для «повышения эффективности». Так же, как и Keurig Dr Pepper, которая объявила о планах разделить свои направления напитков и кофе после покупки нидерландской JDE Peet’s.
С чего начать?
Первым делом следует провести аудит сотрудников, которые работают в компании более 10+ лет и занимают руководящие позиции. Второй этап – переход на децентрализованное управление.
Управленческий консалтинг строится на анализе лучших практик. Консультанты перенимают опыт множества бизнесов, анализируют и агрегируют подходы. Поэтому, когда возникает вопрос избавления от «корпоративных козлов», целесообразно обращаться к консультантам.
* 21 марта 2022 Тверской суд Москвы признал деятельность компании Meta экстремистской и запретил ее деятельность в России. Meta владеет крупнейшими соцсетями «Фейсбук» и «Инстаграм», а также мессенджером WhatsApp (к которому у российских властей пока претензий нет).
Роли в коллективе (2)
Окончание, начало в КД №298, октябрь 2025
Если вы руководитель и хотите определить Шатуна-мимозу, то помните, что это всегда карьерист, которому необходим постоянный рост. И если такой работник в росте остановился, помалкивает, прибавки не просит – не спешите радоваться. Это значит, что он нашел, где расти – в другом месте. И скоро уйдет из компании, оставив дыру в структуре. Чтобы такого не произошло, внимательно следите за карьеристом, мотивируя его оставаться, прибавляйте понемногу зарплату, придумывайте различные бонусы и плюсы для него, тогда он не будет думать искать другое место.
В иных ситуациях Шатун-мимоза может модифицироваться в Шатуна-стервозу, который уже не будет молчать, а начнет обсуждать начальство в курилке, во время обеда, рассуждать о недостойной оплате труда и т.д. Может даже собрать вокруг себя группу сторонников.
Также есть те, на ком обычно срывают всё недовольство – эту роль можно назвать Козел отпущения или Мальчик (девочка) для битья. Чаще всего это карьерист, Жираф в прошлом, а может и до сих пор, которого начальство постоянно критикует, делает замечания и оставляет во всем виноватым. Культурники довольны, когда есть такой персонаж, они всячески поддерживают его и радуются, что все шишки в любом случае будут лететь на него.
Роль Козла отпущения не столь плоха, как может показаться. Ведь Козел отпущения получает колоссальный опыт, его профессионализм всё время растет, так как постоянные придирки заставляют его совершенствоваться. Если он изучит принципы психологического айкидо, то может перейти в разряд Темных Лошадок или Шатунов-мимоз, а в будущем прекрасно вырасти по карьерной лестнице.
Есть ещё одна роль, но она больше виртуальная – это роль Божества. В данном случае есть некое Божество, решения и приказы которого никто не в праве осуждать. Многие начальники говорят о каком-то высшем руководстве, откуда приходит приказ и оспаривать его нельзя, хотя это руководство никто никогда не видел вживую.
Роли в рабочем коллективе – это не диагноз, они могут быть нестабильными, и один человек с легкостью может переходить из одной роли в другую. Если человек будет ознакомлен с этой квалификацией, то ему будет легче определить свой тип и понять, что нужно изменить, чтобы выровнять свой карьерный рост. Очень полезно анализировать свою роль и в целом своё предприятие, поэтому, если вы дочитали до конца эту статью, то уже можете попробовать распределить роли в своем коллективе.
Михаил Литвак, https://litvak.me/statyi/article_post/roli-v-kollektive
Беляева Светлана Витальевна
Для получения контактных данных
(email, телефон и адрес),
зарегистрируйтесь