Журнал лидеров Приморского бизнеса
Ежемесячный бизнес-журнал для руководителей
Журнал лидеров Приморского бизнеса

Невозможно быть одновременно профессионалом во всех областях бизнеса. Но можно прочесть, что пишут твои коллеги из журнала, который с 1998 года выстраивает коммуникационную площадку для прямого обмена полезной информацией между руководителями.

КД-онлайн  Консалтинг   Клуб директоров   Подписка   О нас   Прайс  
Поиск
Расширенный поиск
Архив журналов
Классификатор
Регион
Консалтинг
Финансы
Внешне экономическая деятельность
Право
Безопасность
Страхование
Строительство Недвижимость
Производство
Рыбный базар
Экология и бизнес
Торговля
Сервис и услуги
Перевозки
ПроДвижение
Справочники
Телекоммуникации
Полиграфия
Наука, образование, медицина
Туризм, спорт, отдых
Ипподром
Бизнес и культура
Справочники
Адвокаты Владивостока
Адвокаты Края
Нотариусы Владивостока
Нотариусы Приморья
Выставка
Фотография
Живопись
АртМагазин
Расписания
Авиалинии
Движения автобусов

IMCommunications, консалтинговое агентство
(4232) 32-05-15
www.imc.vl.ru



ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ: КТО ВИНОВАТ?


Текучесть кадров - спутник организаций во всем мире, и компании Приморья - не исключение. Рассмотрим ситуации, когда этот процесс вызывает озабоченность руководства организаций.

Ситуация 1: из компании уходят опытные работники, с которыми не хочется расставаться. Почему ценные кадры покидают компанию в самом расцвете сил? Гораздо больнее и опаснее для организации, когда уходят грамотные специалисты. Уходят, потому что не имеют перспектив профессионального роста, не получают адекватной оценки их вклада в развитие компании.

Ситуация 2: на вакантные должности трудно найти работников, которые в полной мере устраивают организацию. Где же взять хорошего руководителя или заместителя? Где взять 20 непьющих сантехников или грузчиков? А ведь хорошие работники на дороге не валяются, они валяются на Багамах. Привлекательные для работодателя сотрудники в силу своей высокой квалификации и существующего дефицита профи контролируют свою жизнь и диктуют свои условия. Вот вам и рынок. Товар - рабочие места, продавцы - создатели рабочих мест, покупатели - потенциальные работники. Те из них, кто может выбирать - выбирают, кто не может - пользуется тем, что есть.

Большинство дальневосточных компаний ведут конкурентную борьбу не за лучших сотрудников на рынке, а за оставшихся. Главное конкурентное преимущество - зарплата на «три рубля» выше. Еще одна «фишка» - социальный пакет (чаще - тот, что гарантирован законодательством). Зарплату и социальный пакет можно расценивать как послание от организации: «Уважаемый работник, обеспечиваю тебе условия, которые удовлетворят твои базовые потребности: оплату жилища, питания, одежды, досуга. Голова об этом пусть у тебя не болит; ты полностью можешь отдаться работе». Некоторые - отдаются, некоторые - делают вид, что отдаются. Но удовлетворения только базовых потребностей некоторым людям недостаточно. Для них иногда становится актуальным признание их вклада в развитие организации и возможность профессиональной реализации. И если компания не готова удовлетворять эти новые потребности специалиста, у него возникает вопрос: «А что я здесь делаю?». И дальше мы наблюдаем ситуацию 1. Если этот рост потребностей не происходит - возникает ситуация 3.

Ситуация 3: работа части персонала не удовлетворяет руководство, и поэтому эту часть приходится либо увольнять, либо терпеть. При увольнении плавно переходим к ситуации 2. Подсчеты дотошных экспертов показали: ошибочно приняв на работу сотрудника и произведя его замену через полгода, организация «выбрасывает на ветер» примерно 2,5 годового должностного оклада этого сотрудника. Как сказал директор по кадрам компании Microsoft: «Самое приятное, что мы можем делать для наших конкурентов, - это нанимать плохих сотрудников».

А если не увольнять? Менять шило на мыло уже пробовали, воспитывать кадры - долго и хлопотно, а нужно дешево и сердито. Давайте-ка их на учебу отправим. А здесь тоже капкан - когда организация, понеся затраты, умудряется не получить никакого эффекта от обучения только потому, что менеджеры ничего не предпринимают для практической реализации знаний и умений, приобретенных подчиненными во время учебы. Кузницей кадров для конкурентов стали отдельные дальневосточные компании. Проводя массовое повышение квалификации специалистов, здесь не продумали систему их удержания, мотивации, и с удивлением наблюдали перетекание обученных кадров в ряды конкурентов.

По нашим наблюдениям, более 70% руководителей компаний на Дальнем Востоке не удовлетворены персоналом, примерно столько же молодых людей в возрасте 18-25 лет тщетно пытаются найти работу, которая бы соответствовала их потребностям и интересам.

Может быть, этот парадокс имеет отношение и к вашему бизнесу? На наш взгляд, вот что происходит.

И у человека, который устраивается на работу, и у организации, которая его принимает, - свои цели. Долгосрочный успех в отношениях между сотрудником и организацией реален, когда обе стороны достигают своих целей. Если организация пренебрегает этой аксиомой, она многократно повышает свои затраты на борьбу с текучестью кадров.

В связи с тем, что молодежь пользуется повышенным спросом на рынке труда, нужно иметь в виду еще одну закономерность. Требования молодых работников к организациям повышаются, и это повышение неизбежно. Поэтому текучесть кадров в большинстве организаций будет расти.

Тогда нужны ли организации молодые специалисты? Какие специалисты, сколько, когда и для чего нужны организации - ключевые вопросы управления персоналом. Если на эти вопросы отвечать заблаговременно, будет ясно, что, когда и на каком направлении деятельности для работодателя выгоднее в долгосрочной перспективе: менять сотрудников «как перчатки»; набирать молодых сотрудников и планировать их профессиональное развитие; делать ставку на немолодых, но опытных специалистов, которые в дополнительной подготовке не нуждаются.

Подведем итоги. На текучесть кадров влияют две группы причин. Объективные: численность работников на рынке труда; их возрастные, профессиональные и личностные характеристики; и конечно, некоторые особенности менталитета. Субъективные: политика в отношении подбора персонала, оплаты труда, условий работы, социальных гарантий и льгот, возможностей профессионального развития и т.д. - все, за что отвечают менеджеры компании. Именно здесь нередки управленческие ошибки и упущения. На какие причины будем влиять?

Иллюстрация из нашей практики. Компания А разработала систему управления персоналом, которая позволяет выбирать продавцов с высшим образованием и предоставлять им возможность карьерного роста до директора магазина в течение 2-3 лет.

Компания Б не может найти 60 тысяч рублей на внедрение системы мотивации торговых агентов. Из-за отсутствия такой системы компания суммарно недополучает от клиентов и переплачивает сотрудникам от 1,5 до 2 миллионов рублей в месяц. Это со слов руководителя! То есть он это знает, но смирился с этим злом как с неизбежностью.

Так что же делать: смириться с текучестью кадров как с неизбежностью или попытаться снизить издержки от перетекания специалистов, создав систему управления персоналом?

Выбор за вами!


К ЭТОЙ СТАТЬЕ ЕЩЕ НЕТ КОММЕНТАРИЕВ
Ваш комментарий
Ваше имя:

Введите число:

Осталось знаков:700
Русское зарубежье

Опрос
Есть ли у вас свой сайт и устраивает ли вас его состояние на данный момент?
Да есть, состояние устраивает
Да есть, состояние не устраивает
Нет сайта, но хотелось бы сделать
Для ведения бизнеса мне сайт не нужен
Архив журнала в PDF-формате

Топ статей
Заполним анкету, господа!
Закон Парето может озолотить
Особенности национальной работы и эргономика
Поступление иностранных инвестиций в Приморье
История одного барреля
Услуги зарубежных страховых компаний в России
Гешефты от Нориты
История русской кухни
Ипотека вчера, сегодня или завтра
Колчак и Дальний Восток
Рассылка новостей
Copyright © 2002-2014 Клуб Директорв Developing by Web-Director bazar454070@yandex.ru
Hide|Show