Журнал лидеров Приморского бизнеса
Ежемесячный бизнес-журнал для руководителей
Журнал лидеров Приморского бизнеса

Невозможно быть одновременно профессионалом во всех областях бизнеса. Но можно прочесть, что пишут твои коллеги из журнала, который с 1998 года выстраивает коммуникационную площадку для прямого обмена полезной информацией между руководителями.

КД-онлайн  Консалтинг   Клуб директоров   Подписка   О нас   Прайс  
Поиск
Расширенный поиск
Архив журналов
Классификатор
Регион
Консалтинг
Финансы
Внешне экономическая деятельность
Право
Безопасность
Страхование
Строительство Недвижимость
Производство
Рыбный базар
Экология и бизнес
Торговля
Сервис и услуги
Перевозки
ПроДвижение
Справочники
Телекоммуникации
Полиграфия
Наука, образование, медицина
Туризм, спорт, отдых
Ипподром
Бизнес и культура
Справочники
Адвокаты Владивостока
Адвокаты Края
Нотариусы Владивостока
Нотариусы Приморья
Выставка
Фотография
Живопись
АртМагазин
Расписания
Авиалинии
Движения автобусов

Софус, ООО
(4232) 24-22-21, 24-22-35
www.sophus.ru



КАК ЗАВОЕВАТЬ КЛИЕНТА?


Виктор Аполлонович, владелец и руководитель небольшой компании, был безутешен. Его детище, его бизнес, выращенный в результате 5 лет неустанного труда, за несколько месяцев кризиса превратился из источника дохода и гордости в головную боль и причину уныния. Основной проблемой бизнеса была убыточность: на протяжении последних месяцев отчёт о прибылях и убытках показывал стабильное превышение расходов над доходами. Работу над расходами Виктор Аполлонович провёл ещё в начале кризиса, поэтому перспективу выхода из сложившейся ситуации нужно было искать на пути увеличения доходной части бюджета. Учитывая ситуацию на рынке, Виктор Аполлонович посчитал рискованным привлечение кредитных денег для инвестирования в новые продукты, массовую рекламу и освоение принципиально новых рынков. Спасать бизнес предстояло за счёт мобилизации собст-венных ресурсов. Ресурсы располагались в соседней комнате и именовались отделом продаж в составе шести менеджеров и начальника отдела. Предстояло изыскать резервы в их деятельности.

Менеджеры должны были определить список новых клиентов, за счёт которых они планируют «добрать» требуемую плановую реализацию. К сожалению, прогнозы менеджеров не имели под собой полноценной объективной основы, поскольку ни потенциал клиентов, ни этап «воронки продаж» в клиентской базе компании не фиксировался. «Жалко, что мы отказались от внедрения блока CRM информационной системы. Сейчас был бы материал для анализа», - подумал Виктор Аполлонович.

Покопавшись в Интернете, руководитель компании выудил методику анализа оперативной сбытовой деятельности. В соответствии с этой методикой работа отдела продаж и каждого менеджера в отдельности характеризовалась тремя составляющими: объём, направление и качество.

Объём - это количество технических действий, направленных на продажу, совершаемых за определенный период времени: коммерческих предложений, телефонных звонков, визитов и т.д. Немаловажно также направление, в котором менеджер реализовывал свою активность: на какой сегмент рынка ориентировался, с кем общался (с директором или секретарем), какой товар предлагал (весь ассортимент или только то, что на складе). Наконец, продавцы могут проделывать одинаковый объём действий в одних и тех же направлениях, но получать разный результат за счёт разного опыта, умения общаться, настойчивости, мотивированности. Это означает, что качество их работы различное.

Для того чтобы управлять объёмом и направлением, их нужно научиться измерять, а для этого - регистрировать все контакты с клиентами в структурированном виде. В результате анализа объёма и направления может, например, выясниться, что кто-то из менеджеров делает технических действий меньше, чем остальные, а кто-то общается с нецелевыми клиентами или не использует всех возможностей по ассортименту.

Значит, оперативную деятельность одних менеджеров нужно корректировать, подготовив для них план с количеством необходимых технических действий и их направленностью, а по другим - подумать об их мотивированности или повышении квалификации.

Методика понравилась Виктору Аполлоновичу ещё и потому, что она придавала новый смысл ежедневным отчётам продавцов, которые были введены в компании ещё в начале кризиса. Но где дальше обрабатывать этот огромный массив данных, формируемый менеджерами в свободной форме?

Далее естественным шагом в постановке управления переговорным процессом было решение об обязательном планировании контактов с покупателями. Виктор Аполлонович посчитал, что эта процедура позволит достичь следующих результатов:

  • Повышение дисциплины продавцов за счет необходимости формулировать задачи и отчитываться за их решение.
  • Планы контактов будут прозрачны для руководителя отдела, что позволит ему оценить запланированную интенсивность работы и вовремя помочь в подготовке переговоров.
  • Наличие в явном виде постановки цели контакта и результата позволит проводить план-фактный анализ и принимать обоснованные управленческие решения по корректировке работы сотрудников.

«Необходимо срочно внедрять CRM», -подумал Виктор Аполлонович.

Виктор Аполлонович обратился в компанию «Софус». В результате 2 месяцев напряженной работы по внедрению системы Виктор Аполлонович имел следующее:

  • Единую информацию о клиентах, сделках, маркетинге и сервисе;
  • Четкие бизнес-процессы компании, регламентированную деятельность сотрудников по типовым операциям;
  • Расширенную аналитику по работе компании и переход от анализа результатов прошлого к прогнозированию ожидаемого результата;
  • Минимум рутинных операций в работе квалифицированных высокооплачиваемых сотрудников и повышение их производительности;
  • Легкую адаптацию в компании новых сотрудников и сокращение времени их вхождения в должность;
  • Систематическую работу по сбору и анализу отзывов клиентов, в том числе и жалоб;
  • Организацию сбора, систематизации и хранения знаний о продуктах, услугах и регламентах компании и быстрый доступ к этим знаниям.

Проект внедрения CRM-системы не назовешь легким. На пути к результату компанию может подстерегать множество «ловушек». Однако начинать этот путь стоит уже сейчас. Завтра может быть поздно…


КОММЕНТАРИИ ЧИТАТЕЛЕЙ К СТАТЬЕ:



25 Dec, 2009 22:36
КСМ
Уберите убогий рерайт, не позорьтесь.
Какое внедрение CRM, если вы воры, не способные сами текст написать.
Автор статьи Кручинецкий СМ, www.piter-consult.ru
 
20 Jan, 2010 19:19
Сергей Нагаслаев
Сергей, спасибо за резкое замечание!
Действительно данный комментарий заставил нас встряхнуться, т.к. из-за большого объема проектной работы, не уделили внимание качественной проработке статьи. Поэтому воспользовавшись Вашим текстом, который действительно очень неплохо написан, мы только хотели повысить интерес к CRM системам. На счет обвинения в воровстве Вы явно горячитесь, но за ссылку на полный текст статьи для интересующихся, спасибо
http://www.piter-consult.ru/home/Articles/Simply-about-the-difficult/Sales-management-information-supply.html
 
Ваш комментарий
Ваше имя:

Введите число:

Осталось знаков:700
Русское зарубежье

Опрос
Есть ли у вас свой сайт и устраивает ли вас его состояние на данный момент?
Да есть, состояние устраивает
Да есть, состояние не устраивает
Нет сайта, но хотелось бы сделать
Для ведения бизнеса мне сайт не нужен
Архив журнала в PDF-формате

Топ статей
Заполним анкету, господа!
Закон Парето может озолотить
Особенности национальной работы и эргономика
Поступление иностранных инвестиций в Приморье
История одного барреля
Услуги зарубежных страховых компаний в России
Гешефты от Нориты
Финансовый анализ предприятий в России
История русской кухни
Ипотека вчера, сегодня или завтра
Рассылка новостей
Copyright © 2002-2014 Клуб Директорв Developing by Web-Director bazar454070@yandex.ru
Hide|Show