Журнал лидеров Приморского бизнеса
Ежемесячный бизнес-журнал для руководителей
Журнал лидеров Приморского бизнеса

Невозможно быть одновременно профессионалом во всех областях бизнеса. Но можно прочесть, что пишут твои коллеги из журнала, который с 1998 года выстраивает коммуникационную площадку для прямого обмена полезной информацией между руководителями.

КД-онлайн  Консалтинг   Клуб директоров   Подписка   О нас   Прайс  
Поиск
Расширенный поиск
Архив журналов
Классификатор
Регион
Консалтинг
Финансы
Внешне экономическая деятельность
Право
Безопасность
Страхование
Строительство Недвижимость
Производство
Рыбный базар
Экология и бизнес
Торговля
Сервис и услуги
Перевозки
ПроДвижение
Справочники
Телекоммуникации
Полиграфия
Наука, образование, медицина
Туризм, спорт, отдых
Ипподром
Бизнес и культура
Справочники
Адвокаты Владивостока
Адвокаты Края
Нотариусы Владивостока
Нотариусы Приморья
Выставка
Фотография
Живопись
АртМагазин
Расписания
Авиалинии
Движения автобусов

Строительная компания "Новый дом"
45-88-38



ОЦЕНКА СТОИМОСТИ КОМПАНИИ


Здания должны быть хорошими соседями для человека.
П о л   Т а й р и

Главное воздействие на производительность труда оказывают
не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу.
Т.  П и т е р е,   Р.   У о т е р м е н

Главной целью управления компанией является максимизация ее стоимости. Стоимость же компании создается тогда, когда она получает такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на его привлечение. Итак, мы говорим о стратегии управления, нацеленной на создание стоимости компании (Value-Based Management) - VBM.

Одним из основных этапов построения системы VBM является определение ключевых параметров деятельности компании (выраженных в каких-либо показателях), определяющих стоимость компании. Менеджмент компании не может влиять непосредственно на стоимость, но влияет на оперативные параметры деятельности, которые, в свою очередь, и будут влиять на стоимость.

При определении и описании ключевых факторов стоимости необходимо учитывать не только традиционные параметры (затраты, доходы, кап. вложения, проч.), но и параметры, влияющие на интеллектуальный капитал, обеспечивающий большую долю стоимости компании. Наиболее удобным инструментом, позволяющим оценивать развитие и достижение поставленных целей во всех аспектах деятельности компании, является Система Сбалансированных Показателей (Balanced scorecard) - ССП.

Предпосылкой появления ССП было стремление руководителей компаний к усилению управленческих функций через согласование интересов четырех групп: собственников/акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Проще говоря, ССП - это система показателей, которая измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет.

ССП предназначена дать ответы на четыре основных вопроса:

  • как фирму оценивают клиенты, положение на рынке (аспект клиента, рынка);
  • какие процессы могут обеспечить компании конкурентные преимущества (аспект внутренних бизнес-процессов);
  • каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния компании (аспект роста и обучения);
  • как оценивают предприятие собственники/акционеры (финансовый аспект).

  1. Финансовый аспект. Как уже говорилось, целевой функцией компании является максимизация ее стоимости, поэтому здесь показатель верхнего уровня должен содержать показатель, отражающий процесс создания стоимости. На наш взгляд, таким показателем может быть Экономическая Добавленная Стоимость (EVA), которая рассчитывается как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал за тот же период. Если EVA>0, то компания создает стоимость, если EVA<0, то разрушает ранее созданную стоимость. Более низкие уровни показателей должны включать различные финансовые параметры, влияющие на доходы, капитал и стоимость капитала, т.е. влияющие на EVA.
  2. Аспект клиента, рынка. Здесь руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается продвигаться, затем определяются основные параметры эффективности и показатели, оценивающие их (удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, доля рынка в сегментах и проч.). Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, поэтому показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.
  3. Аспект внутренних бизнес-процессов. Данный аспект охватывает структурную часть интеллектуального капитала компании. Здесь необходимо выделить показатели, характеризующие эффективность каждого бизнес-процесса.
  4. Аспект роста и обучения. Здесь идет определение инфраструктуры, которую компания должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе, что непосредственно связано с повышением качества интеллектуального капитала. Рост и развитие компании напрямую зависит от синергии трех факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Здесь основными показателями эффективности могут быть удовлетворенность сотрудников, уменьшение текучести кадров, их умения и квалификация, умение быстро принимать управленческие решения и прочее.

Ниже приведены примеры параметров, контролируя которые, менеджмент компании может влиять на стоимость:

Финансовые индикаторы
Индикаторы по клиентам, рынку
Индикаторы процессов
Индикаторы обучения и роста
  • совокупные активы;
  • совокупные активы на сотрудника;
  • доходы по совокупным активам;
  • доходы от новых продуктов/клиентов;
  • прибыли по совокупным активам;
  • рентабельность;
  • стоимость чистых активов.
  • количество клиентов;
  • доля рынка;
  • средний оборот клиента;
  • среднее время, затраченное на взаимоотношение с клиентом;
  • индекс удовлетворенности клиентов.
  • своевременная доставка;
  • улучшение производительности;
  • административные расходы;
  • оборачиваемость складских запасов;
  • прямые контакты с клиентами (чел/лет);
  • стоимость административных ошибок.
  • текучесть кадров;
  • время на обучение;
  • затраты на обучение на человека в год;
  • индекс удовлетворенности сотрудников.

Стратегический процесс в компании, внедрившей ССП, сначала продвигается сверху вниз.

На первом этапе на основе видения высшего руководства, которое отображает интересы собственников бизнеса (акционеров), определяются цели и ориентиры.

Далее определяется круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер, направленных на улучшение восприятия собственной продукции или услуг с точки зрения клиента.

После того как желаемые цели для удовлетворения собственников и клиентов определены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, производительности), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов.

В свою очередь, совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной степени зависит от квалификации сотрудников, технологий, внутреннего климата в коллективе.

Таким образом, четыре аспекта ССП образуют четкую замкнутую систему.


К ЭТОЙ СТАТЬЕ ЕЩЕ НЕТ КОММЕНТАРИЕВ
Ваш комментарий
Ваше имя:

Введите число:

Осталось знаков:700
Русское зарубежье

Опрос
Есть ли у вас свой сайт и устраивает ли вас его состояние на данный момент?
Да есть, состояние устраивает
Да есть, состояние не устраивает
Нет сайта, но хотелось бы сделать
Для ведения бизнеса мне сайт не нужен
Разработка и продвижение сайтов

Топ статей
Заполним анкету, господа!
Закон Парето может озолотить
Особенности национальной работы и эргономика
Поступление иностранных инвестиций в Приморье
История одного барреля
Услуги зарубежных страховых компаний в России
Финансовый анализ предприятий в России
Гешефты от Нориты
История русской кухни
Ипотека вчера, сегодня или завтра
Рассылка новостей
Реальная экономия на междугородней связи!

Copyright © 2002-2014 Клуб Директорв Developing by Web-Director bazar454070@yandex.ru
Hide|Show