Журнал лидеров Приморского бизнеса
Ежемесячный бизнес-журнал для руководителей
Журнал лидеров Приморского бизнеса

Невозможно быть одновременно профессионалом во всех областях бизнеса. Но можно прочесть, что пишут твои коллеги из журнала, который с 1998 года выстраивает коммуникационную площадку для прямого обмена полезной информацией между руководителями.

КД-онлайн  Консалтинг   Клуб директоров   Подписка   О нас   Прайс  
Поиск
Расширенный поиск
Архив журналов
Классификатор
Регион
Консалтинг
Финансы
Внешне экономическая деятельность
Право
Безопасность
Страхование
Строительство Недвижимость
Производство
Рыбный базар
Экология и бизнес
Торговля
Сервис и услуги
Перевозки
ПроДвижение
Справочники
Телекоммуникации
Полиграфия
Наука, образование, медицина
Туризм, спорт, отдых
Ипподром
Бизнес и культура
Справочники
Адвокаты Владивостока
Адвокаты Края
Нотариусы Владивостока
Нотариусы Приморья
Выставка
Фотография
Живопись
АртМагазин
Расписания
Авиалинии
Движения автобусов

Транзит-2000
(4232) 431366, 211091, 267376
http://www.tranzit2000.ru



Часто у руководства компании могут возникнуть проблемы, связанные не с уменьшением прибыли или ростом влияния конкурентов, а с профессиональной сплоченностью коллектива. Если члены одной команды не способны эффективно работать вместе, может оказаться полезным изучить новые способы подхода к существующим трудностям и их разрешению. И в большинстве случаев люди будут приветствовать возможность облегчить свою работу или перспективы выполнять ее лучше.


ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПАНИИ - В ОБУЧЕНИИ ЕЕ СОТРУДНИКОВ


Вам как менеджеру не следует самостоятельно проводить оценку потребностей своих подчиненных в обучении, имеет смысл вовлекать в этот процесс самих сотрудников. Однако Ваша собственная оценка очень важна, и, в конце концов, именно Вам решать, кого задействовать в качестве экспертов. Вам следует попытаться обсудить и согласовать со своими коллегами возможные результаты обучения, стремясь соединить их потребности и предпочтения с требованиями ситуации.

Существуют различные варианты для обсуждения:

  • в ходе специально организованных для этой цели встреч, инициируемых либо сотрудниками, либо Вами в результате наблюдений за их работой;
  • при пересмотре или планировании работы;
  • на регулярной основе, ежемесячно или даже еженедельно;
  • в ходе мероприятий по оценке деятельности.

Мероприятия по оценке деятельности в большей степени подходят для этой цели, поскольку предоставляют возможность целостного рассмотрения работы исполнителя, а также самого сотрудника (его сильных и слабых сторон) и его соответствия выполняемой работе. Эта ситуация также предполагает, что Вы можете попросить аттестуемого сотрудника высказать собственные соображения, проанализировать свою работу и дать ей беспристрастную оценку. В то же время регулярное обсуждение с глазу на глаз вопросов индивидуального развития сотрудников должно быть нормальным явлением в Ваших отношениях с персоналом.

Вы (равно как и специалист Вашей организации, отвечающий за обучение персонала) можете счесть полезными для себя действия по проведению анализа потребностей в обучении в такой последовательности:

  • определение всех аспектов работы, обсуждая их как с самим исполнителем работы, так и с непосредственно связанными с ним по работе коллегами, т.е. определение назначения работы, сферы ответственности, ключевых задач и видов деятельности;
  • анализ навыков, знаний и (часто) установок, требуемых для выполнения работы, отделяя при этом, насколько возможно, действительно необходимые от желательных;
  • построение профиля имеющихся у исполнителя навыков, знаний и установок на основе его прошлого опыта, квалификации и демонстрируемых способностей на рабочем месте;
  • сравнение этого профиля с составленным ранее перечнем навыков, знаний и установок, необходимых для выполнения работы;
  • если это сравнение выявляет очевидные разрывы между потребностями и имеющимися навыками, может потребоваться соответствующее обучение, особенно в случае нехватки ключевых навыков.

Подобный подход имеет значительные преимущества. Во-первых, он носит систематический характер, что предохраняет от поспешных и необдуманных выводов.

Во-вторых, помогает установить приоритеты для потребностей в обучении, основываясь на приоритетах и требованиях организации в целом. Однако этот подход хорошо работает в случае четко определенного содержания работы, для выполнения которой требуется набор конкретных навыков или техник, а также имеются однозначные и наблюдаемые результаты работы. В наше время многие виды работ все труднее и труднее поддаются подобному конкретному определению.

Существует также ряд проблем, которые могут существенно затруднить проведение анализа потребностей в обучении. Он вообще не даст результатов до тех пор, пока сами люди не будут готовы к приобретению новых навыков или изучению новых подходов к работе. Кроме того, роли персонала в небольших организациях, как правило, определены менее четко и охватывают широкий спектр деятельности, что может затруднить обучение человека требующимся ему для выполнения работы навыкам. И если сотрудник возмущается и негодует по поводу того, что ему говорят о необходимости для него пройти обучение, то, может быть, для организации разумнее попытаться предложить ему такую работу, которая лучше согласовывалась бы с его нынешними возможностями и способностями.

Обучение не всегда является лучшим решением. Отсутствие опыта и недостаток обучения не всегда являются причинами неудовлетворительного выполнения работы.

Представьте себе следующие ситуации:

  • Исполнители говорят, что работа для них слишком сложна, и не хотят больше оставаться на этом рабочем месте. Происходит ли это по причине недостаточного обучения и поддержки, или же просто от них слишком многого ожидают?
  • Между двумя рабочими командами сложились плохие отношения и постоянно возникают трения. Происходит ли это потому, что их руководители слишком сильно заняты повседневной работой и так и не пришли к соглашению относительно своих управленческих обязанностей, или же трения возникают из-за пересечения полномочий и сфер деятельности команд, а также из-за неадекватности целей и процедур? Ясно ли члены команд представляют себе свою работу и свои роли?

В случаях, подобных этим, обычно не сразу становится понятным, является проблема следствием преимущественно структуры организации - принятого способа выполнения работы - или же связана главным образом с производящими работу людьми. Если проблема носит структурный характер, то над этим и нужно работать в первую очередь.

Если же проблемы будут рассматриваться исключительно как следствие отсутствия необходимых навыков у персонала (которые должны быть устранены посредством обучения), это может привести к постепенному подрыву уверенности сотрудников в себе и их самоуважения, поскольку они будут считать, что это их собственные неудачи, с которыми они не могут справиться.

Организации порой ожидают от сотрудников выполнения нереалистичного объема работы или работы в рамках нежизнеспособных структур, например, тех, объем работы которых постоянно увеличивался и которые на сегодняшний день требуют серьезной реорганизации своей деятельности. Подход к разрешению таких ситуаций только с точки зрения дополнительного обучения (особенно обучения способам преодоления стрессов) может оказаться нецелесообразным, поскольку для реального решения проблемы может потребоваться реорганизация работы и последующее развитие персонала.

Другая классическая ошибка заключается в представлении, что обучение и развитие могут сделать людей компетентными в выполнении работы, которой они не соответствуют по своему темпераменту или к которой они не имеют соответствующих склонностей. Такая ошибка характерна для молодых, растущих организаций, а в периоды быстрых изменений - для всех организаций.

В результате человек выполняет работу, на которую его никогда бы не приняли люди, имеющие представление о развитии персонала. Иногда ошибки возникают на стадии отбора, когда успешно прошедший ее человек великолепно справляется с каким-нибудь одним аспектом работы, но не соответствует ключевым требованиям по другим аспектам данной работы. В подобных ситуациях обучение и развитие почти обязательно предлагаются в качестве одного из возможных решений проблемы, но скорее всего это не сработает: обучение и развитие не могут сделать людей такими, какими они на самом деле не являются.

Как сами исполнители, так и организация в целом будут страдать при подобных серьезных случаях, и не следует по доброте душевной откладывать разрешение таких ситуаций. И если какая-либо роль здесь и может быть отведена обучению и развитию, так это помочь человеку подготовиться к другой работе в Вашей организации (либо вообще за ее пределами).


К ЭТОЙ СТАТЬЕ ЕЩЕ НЕТ КОММЕНТАРИЕВ
Ваш комментарий
Ваше имя:

Введите число:

Осталось знаков:700
Русское зарубежье

Опрос
Есть ли у вас свой сайт и устраивает ли вас его состояние на данный момент?
Да есть, состояние устраивает
Да есть, состояние не устраивает
Нет сайта, но хотелось бы сделать
Для ведения бизнеса мне сайт не нужен
Разработка и продвижение сайтов

Топ статей
Заполним анкету, господа!
Закон Парето может озолотить
Особенности национальной работы и эргономика
Поступление иностранных инвестиций в Приморье
История одного барреля
Услуги зарубежных страховых компаний в России
Финансовый анализ предприятий в России
Гешефты от Нориты
История русской кухни
Ипотека вчера, сегодня или завтра
Рассылка новостей
Реальная экономия на междугородней связи!

Copyright © 2002-2014 Клуб Директорв Developing by Web-Director bazar454070@yandex.ru
Hide|Show