Клуб директоров

20
лет

906
директоров

5886
статей





Проблемы управления персоналом в быстро растущей компании

Успешность любой компании легко измеряется количественными показателями: растут продажи, создаются новые подразделения, увеличивается численность персонала, возникают новые направления бизнеса. Достаточно беглого взгляда, чтобы понять, что предприятие растет. Но, несмотря на видимый успех, нарастает ощущение тревоги. Этот рост не обходится без головной боли. Как говорится, маленькие дети - маленькие проблемы, большие дети - большие проблемы.

Одними из первых «болезни роста» ощущают на себе управляющие персоналом. Рост означает создание вакансий, требующих заполнения, а рынок труда, кажется, взбесился. Высокий спрос на трудовые ресурсы сопровождается столь же высоким предложением… но найти специалиста сейчас гораздо труднее, чем еще несколько лет назад.

Бурный рост компаний значительно опережает развитие корпоративных культур и управленческих инструментов. Набрать много работников - дело само по себе не простое, но ведь ими надо как-то управлять… Их надо адаптировать к рабочим местам, зачастую - обучать, а потом заботиться о том, чтобы не разбежались. Им надо платить зарплату, обеспечивать привлекательные условия для работы, перспективы карьерного роста. Многие ли из быстро выросших компаний могут похвастаться наличием всех этих механизмов?

Как должно быть:

  • Руководитель компании понимает, чем занимается HR*-департамент, и считает его руководителя одним из основных помощников.
  • Компания имеет продуманную кадровую стратегию, составляющую органичную часть еe общей бизнес-стратегии.
  • В компании четко определены все центры ответственности и действующие лица, участвующие в управлении персоналом; известны их роли, задачи и полномочия.
  • В компании развиты, внедрены и работают стандартные инструменты управления персоналом (рекрутмента, адаптации новичков, материального и морального стимулирования, оценки персонала, карьерного роста, обучения и развития и т.д.).
  • Компания является привлекательным работодателем, поэтому не испытывает проблем ни с наймом персонала, ни с его удержанием.
  • Компания знает, какие средства она вкладывает в персонал, почему она это делает и чего от этого ожидает.
  • Компания знает Трудовой кодекс и другие правовые основы взаимоотношений работодателя и наемных работников.
  • Компания имеет внутренние резервы трудовых ресурсов для выдвижения на руководящие должности.
  • Компания защищена от хищений, саботажа и прочих злоупотреблений со стороны собственных сотрудников.
  • В компании существует отлаженный механизм высвобождения персонала (не нужного или дискредитировавшего себя), не создающий внешних угроз.

Как обычно бывает:

  • Никакого HR-менеджмента нет.
  • Компания не знает, что такое кадровая стратегия, поскольку не имеет и общей бизнес-стратегии.
  • Все функции по управлению персоналом сосредоточены в HR-департаменте; остальные руководители делают вид, что это их не касается. На HR-департамент сваливаются также все дела, которые никто не хочет выполнять.
  • Стандартные инструменты управления персоналом отсутствуют или развиты неравномерно.
  • Компания страдает от кадрового дефицита и текучести персонала.
  • Система оплаты труда представляет собой «лоскутное одеяло» из личных договоренностей. Общую сумму заработной платы знает только бухгалтерия, а совокупные затраты на содержание персонала - вообще никто. До HR-менеджера такие деликатные вещи, как оплата труда, не доводятся.
  • У половины сотрудников нет договоров; приказы по персоналу отсутствуют.
  • Компания ищет новых сотрудников, включая управленцев всех звеньев, на рынке труда, поскольку про своих уже известно, что они ни к чему не способны.
  • Компания либо закрывает глаза на злоупотребления сотрудников, либо каждый вскрывшийся факт воспринимается как неожиданная катастрофа.
  • Для компании составляет огромную проблему уволить сотрудника, который, как выяснилось, выбирал поставщиков по принципу размера «отката».

При всей национальной самобытности мы не оригинальны. Типичные болевые точки растущих компаний описаны в книге живого классика менеджмента Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации».

Коммерческая фирма на стадии Младенчества только входит на рынок со своими товарами и/или услугами и находится в состоянии хронического финансового голода. Ее основателям приходится нести постоянные, зачастую непредсказуемые затраты, экономя на всем, чем можно (в том числе на персонале). Никакого особенного HR-менеджмента не наблюдается, да и не надо. Рекрутмент производится среди знакомых и родственников, причем на профессиональную квалификацию обращают минимум внимания. Кадровое делопроизводство отсутствует или ведется секретаршей (или главным бухгалтером). Продающий персонал получает проценты от объема реализации, все остальные - с кем как договорятся. Решения по персоналу, включая вопрос найма уборщицы, принимает первое лицо. Остальные функции управления персоналом, такие как развитие, обучение, карьера - не до жиру, быть бы живу. Зато у всех абсолютно блестящие перспективы, высокая групповая сплоченность (все на «ты» и всей фирмой празднуют дни рождения) и полная возможность самореализации при ненормированном рабочем дне. Увольнения сравнительно редки и обычно воспринимаются как ЧП.

Кое-кто остается в нежном возрасте десятки лет, если принципиально не желают взрослеть. Остальные переходят на следующую стадию.

Стадия «давай-давай» наступает, когда фирма начинает больше зарабатывать, чем тратить на собственное содержание и занятие места под рыночным солнцем. Вот тут-то и начинается тот самый быстрый рост, а заодно и формирование HR-менеджмента.

Бизнес работает! Продажи растут, а для этого надо все больше менеджеров. Есть масса идей. А чтобы их реализовать, нужны специалисты. Появляются финансы, значит, нужен финансовый директор (раньше хватало бухгалтерии). Большой отдел IT для поддержания корпоративного сайта и локальной сети (раньше хватало пары-тройки компьютеров). Служба безопасности, чтобы нас никто не обидел… А каждому руководителю - по личному заместителю. Переезжаем в новый офис - нужны сотрудники, чтобы делать ремонты, закупать мебель, ксероксы и карандаши.

Личных знакомых при таком ураганном рекрутменте не хватает. Кадровым агентствам платить жалко. Поэтому необходимо завести собственного HR - менеджера, который будет удовлетворять наши все растущие потребности в персонале.

Раньше компания была более или менее единой, а все вопросы решал лично руководитель. Даже в сложных ситуациях самому с собой всегда проще договориться. В быстро растущей компании центробежные силы обычно увеличиваются и необходимо все больше усилий, чтобы организация в конце концов не пошла вразнос. Персональная харизма, на которой до сих пор держалась конструкция, теперь уже не достаточна. Нельзя обойтись без передачи «вниз» крупных задач, для решения которых требуются и полномочия. В компании появляется множество сотрудников, наделенных той или иной властью, каждый из которых реализует собственную политику. В организации могут нарастать множество конфликтов и противоречий.

Одна из главных проблем этой стадии - это отношения между «ветеранами» и «новичками». Прежняя управленческая культура, во многом опиравшаяся на личные отношения, непригодна в условиях массового притока новых людей. Необходимы такие «твердые» инструменты управления, как правила, инструкции, процедуры, которые к тому же выполняются. «Старики», привыкшие к договоренностям «на понятиях», а также к неопределенности обязанностей и ответственности (раньше «все отвечали за все»), встречают эти новшества без энтузиазма. Особую пикантность ситуации придает то, что «новички» зачастую приходят сразу на «незаслуженно» более высокие посты и на лучших условиях, чем «ветераны», которых это, мягко говоря, не радует. «С какой это стати, - возмущаются они, - я буду подчиняться этому (или этой), который у нас без года неделю… А мы с Главным «на ты»: вместе все начинали!».

Для многих организаций проблема «ветеранов» не меньший источник головной боли, чем кадровый дефицит. Приходилось наблюдать несколько случаев, когда «старики» буквально съедали своих новоявленных руководителей путем явного и скрытого саботажа, постоянных жалоб и доносов «наверх».

Конфликт между «ветеранами» и «новичками» - это симптом перехода компании на следующую стадию - Юности. Как и в человеческой биографии, этот период полон кризисов и эмоций, поскольку знаменует собой переход от детства к взрослению. Здесь необходимо научиться совершать сознательные выборы, ставить перед собой более реалистичные цели, взвешенно определять приоритеты… словом, делать все то, что требуется для стабильного развития, и что вряд ли возможно было приобрести на ранних, «романтических» этапах.

Стадия Юности, как и предыдущие, может затянуться на довольно длительный срок, и также чревата катаклизмами вплоть до развала организации. Однако наградой для всех ее переживших является стадия Расцвета, на которой формируется плодотворная корпоративная культура, комфортный климат, необходимый баланс управляемости и способности к новым действиям и решениям. Здесь начинается и полноценный HR-менеджмент, реализующий определенную кадровую стратегию и оснащенный необходимым инструментарием и квалифицированными исполнителями. Вот к чему нам и надо стремиться.

Стадия Юности компании создает не только проблемы и сложности, но и главную на сегодняшний день «стартовую площадку». Пожалуй, никто в организации (кроме руководителя, разумеется), не способен так помочь пережить Юность и перейти к Расцвету, как HR. Но для этого придется поработать.

Вернемся к спискам характеристик хорошего и обычного HR-менеджмента. Обратите внимание: везде речь идет о компании и ее способностях, а не о компетенциях HR-директора. Это абсолютно не случайно, поскольку управление персоналом предприятия не может осуществляться с позиций одного должностного лица или подразделения. В него так или иначе вовлечен весь менеджмент компании сверху донизу.

HR - человеческие ресурсы. Это единственный вид ресурсов предприятия, который имеется во всех его подразделениях и так или иначе подвергается управленческим воздействиям всех руководителей организации от мала до велика.

Управление. Это анализ ситуации, принятие решений, планирование, распределение обязанностей, полномочий и ответственности, оценка результатов. 

В быстро растущей компании HR-менеджер на самом деле не занимается управлением: он обеспечивает выполнение функций, прежде всего по набору персонала (компания ведь растущая!). В большинстве случаев HR-департамент работает как исполнитель заказов на рекрутмент.

А откуда возникают эти заказы? Они исходят от руководителей всех уровней, причем чаще всего вдруг, неожиданно. Сегодня HR-менеджер узнает, что в таком-то отделе существует абсолютно горящая вакансия, закрыть которую требовалось… еще вчера. И так - каждый день.

Проблема быстро растущей компании состоит не только в отсутствии реального управления персоналом как такового: наоборот, управляющих воздействий (в виде града заявок на вакансии) слишком много. Парадокс в том, что менеджеры, инициирующие эти заявки, руководят, но зачастую не обладают необходимыми для этого компетенциями и не несут никакой ответственности. Ответственность ложится на плечи HR-департамента, работой которого все не довольны по жизни.

Обычная сцена: руководитель подразделения обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек. При этом такие вопросы, как названия должностей, требования к кандидатам, предлагаемые условия его мало волнуют: «вы - кадровики, вот и решайте сами». Когда появляются первые кандидатуры, заказчик с трудом находит время для собеседования с ними, а дальнейший результат просто непредсказуем: на вопрос, почему не подошел тот или иной кандидат, следует ответ: «да так, что-то не глянулся».

Менеджер-заказчик ведет себя, как капризная жена, которая на вопрос «Что тебе подарить, дорогая?» отвечает: «Все равно, по твоему усмотрению», а потом страшно обижается, так как на самом деле хотела не духи, а кофеварку.

На этом интрига не кончается. Когда наконец-то находится подходящий кандидат, заказчик вакансии задумывается: чем бы его загрузить? По-хорошему, здесь должен был бы начаться адаптационный период (он же - испытательный срок), на протяжении которого новичок и компания должны взаимно убедиться в правильности принятого решения. Вместо этого новый сотрудник оказывается в положении беспризорника. А по прошествии положенных по Трудовому кодексу 3 месяцев никто не в состоянии сказать, состоялся сотрудник или нет.

Результаты такой практики очевидны. В компании плодятся сотрудники, занимающиеся непонятно чем, система их оценки отсутствуют, а задачи и проблемы все равно не решаются.

Продолжение следует


* HR (эйчар) - от англ. human resource - «человеческие ресурсы», термин, обозначающий кадровую службу. Далее по тексту под HR будем понимать специалиста по подбору персонала.  


Беляева Светлана Витальевна

Должность:
Директор Имидж-студии «ЛАНА»
Сайт:
www.lana7000.com

Для получения контактных данных
(email, телефон и адрес),
зарегистрируйтесь