Кризис убийственный и целительный
Нет людей здоровых – есть недообследованные
Медицинская поговорка
Нет организаций без организационных патологий, которые в конечном счёте были бы для них смертельны.
Евгений Тушкин
Все организации и бренды умрут. Вопрос времени… Чаще всего бизнесы и бренды умирают намного раньше людей, своих создателей, но немало и примеров долгожительства. «Детская смертность» бизнесов (стартапов) – до 95% в первый год затеи. Массовый характер «смертность» приобретает во время финансовых кризисов, что мы видим сейчас (в этот кризис должно умереть больше половины).
Но история (у них там) знает и долгожителей организаций и брендов. На бизнес-тренингах привожу пример «Студебеккера» – 217 лет. От карет и фургонов на конной тяге до лучших в мире военных грузовиков с огромным объёмом выпуска. Я ездил на «Студебеккере» от деревни Пантелеймоновка, где мы, тогда (1965 г.) «синие воротнички» завода «Радиоприбор», косили сено, нас возили на остров Даманский. Сено косили вручную и добавляли его к гнилому прошлогоднему в дырявые сараи – короче, изображали «хозяйственную деятельность», крайне необходимую советскому народному хозяйству. Главное – по этим дорогам до погранзаставы мог пройти только «Студебеккер». В этом его ЭКСКЛЮЗИВ – главное в бизнес-концепции.
Кроме того, из долгожителей известны семейные предприятия по производству вина в Испании, которые живут 14 поколений людей. Есть ещё немало примеров компаний, которые долгожительствовали сквозь войны и кризисы благодаря их бизнес-концепции и бизнес-модели.
У нас ничего подобного нет и быть не могло из-за «прерывистости истории». Нынешний кризис – очередной «прерыватель», который останавливает жизнь бизнесов и их развитие, в результате так и не зарождается в стране понимание: организационное развитие – это совершенствование организации.
У директоров нет осознания того, что нужно идти по пути организационного развития как важнейшему пути выживания и увеличения конкурентоспособности, особенно в кризис. Во время экономического упадка нужно быстро крутить педали, для того чтобы оставаться на месте. Вы на месте, а остальные, кто не встал на путь организационного развития, сползают назад… в могилу… не завещав, что написать на эпитафии организации…
Кризис как волшебный пендель
Вытрезвляющие российский «бизнес» кризисы я предрекаю, жду и тем самым магически приближаю. Почему я жажду кризисов? Потому что они могут излечить немногих «отечественных производителей товаров и услуг» (в кавычках, потому что это карикатура на зарубежные прототипы), а большинство (в этот кризис больше половины) – убить. Я не радуюсь смерти глупых антиконцептуальных бизнесов, не имеющих прописанной методологически обеспеченной бизнес-модели, – я радуюсь своей методологически обеспеченной прогностической правоте.
Разработка эффективной бизнес-модели для компании
Бизнес-концепции и бизнес-модели есть во всех организациях, но в 99% они содержатся только в одной голове первого лица, причём это слова и смыслы непрописанные, лохматые, неоднозначные. Поверьте, много раз на стадии диагностики организации я «вытягивал» из директоров «проблемное поле», организационные патологии и существующую бизнес-модель.
Ещё смешнее анализировать представления о бизнес-модели в головах управленческой команды. На сессии стратегического проектирования – это первый этап -ничего толком про бизнес-модель сказать не могут. Они даже оргструктуру рисуют по-разному. А ведь это экипаж оргуправленческой машины, и единство и мощность его вИдения – важнейший ресурс и фактор конкурентоспособности организации. И тогда я начинаю объяснять структуру бизнес-модели и приводить примеры успешных бизнесов. А это означает, что вступает на сцену важнейший и могучий инструмент организационного развития – бенчмаркинг (benchmarking), сопоставительный анализ на основе лучших показателей, то есть процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров лидеров для улучшения собственной работы. В основе бенчмаркинга лежат два метода: оценивание и сопоставление.
Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления возможных способов совершенствования собственных продуктов и методов работы. Следовательно – можно копировать, а не изобретать! Копировать изобретателей, которые уже прошли путь проб и ошибок. Изобретать придётся немало в процессе внедрения и адаптации инноваций.
Отраслевые клубы бенчмаркинга
Законы организационного развития едины для всех отраслей, но строители и ремонтники охотнее вступают в клуб, где есть их коллеги, пищевики к пищевикам, причём кондитеры – к кондитерам, они не хотят к хлебопёкам, пивоварам, засольщикам селёдки…
Вот ещё аргумент в пользу того, что общего в организационном развитии больше, чем различий. Компьютерная фирма Dell переняла метод, который впервые начала использовать компания Toyota в начале 1960-х годов. Он называется JIT-метод (just-in-time – точно в срок). То есть производители компьютеров учились у производителей автомобилей. Такой способ перенимания опыта совершенно точно необходим всем, включая производителей услуг.
Тушкин Евгений Рюрикович (1947-2018)
Для получения контактных данных
(email, телефон и адрес),
зарегистрируйтесь