---

---

Человеческий фактор

Наиболее часто встречающаяся причина отказа от продолжения деятельности руководителя – это усталость, которая берётся оттого, что он соглашается, что «с этим ничего нельзя сделать». Все чаще возникают мысли: «Сколько можно с этим бороться… И вообще, пора заканчивать эту деятельность…».

Но если спросить этого человека, когда и как это началось, он может вспомнить своё соглашение, и усталость его отпустит, появятся решения и оптимизм продолжать свою деятельность и решать проблемы. Если это не помогает – значит, есть более ранняя подобная проблема или даже несколько. Вспомнив, как и при каких обстоятельствах они возникли, человек восстанавливает свою способность продолжать решать проблемы, перестаёт их бояться и получает уверенность в себе и своём будущем.

Ведь сомнения в человеке появляются, оттого что он противопоставляет своим решениям на пути к цели свои же страхи и придуманные самим же или услышанные от других препятствия. Например, человек захотел пойти в лес за грибами, а потом вспомнил, что когда-то плутал по лесу. Поразмышлял и решил: «да ну эти грибы к лешему», и не пошёл – остановил сам себя. В дальнейшем уже навряд ли кто-нибудь его сможет уговорить пойти в лес. Человек стал с этой поры более ограниченным.

А вспомните, сколько пожилых людей боятся выходить из дома, и как они опасаются за своих внуков и детей в их различной деятельности, останавливая их, пугая всевозможными страшилками. Наша способность мечтать с возрастом теряется по мере того, как мы сами себя ограничиваем, уделяя внимание препятствиям и страхам больше, чем целям и решениям. Мы становимся всё менее и менее оптимистичны, теряем уверенность в своих способностях достигать поставленных целей.

Есть ещё некоторые проблемы, которые не позволяют хорошо себя чувствовать и спокойно работать. В основном это разногласия в коллективах.

Конечно, добиться полного согласия непросто, но наиболее частые ошибки, не позволяющие добиться хорошего понимания в коллективах, это:

• отсутствие общей цели предприятия или незнание её сотрудниками и её важности (ведь цель объединяет),
• незнание сотрудниками своего продукта, своих обязанностей, общей структуры организации и продуктов и обязанностей других подразделений,
• непонимание, особенно руководителями, что каждый человек – это целая вселенная, и что он имеет право на свою точку зрения по любому вопросу, и что если сотрудник что-то неправильно понимает, то это, прежде всего, неспособность руководителя объяснить правильную точку зрения и то, почему она правильная.

Эта неспособность руководителей в большинстве своём ограничена неспособностью слушать. Ведь подчинённый не понимает не потому что он этого не хочет понять, а потому что у него есть своя точка зрения. И даже если она очень странная, не выслушав его и не поняв, почему он так думает, вы не сможете объяснить ему своё видение проблемы, а значит, он останется зациклен на своем. А это и дальше будет ему мешать.

Также наиболее часто мы наблюдаем, что руководители, объясняя что-то или инструктируя, не проверяют, правильно ли его поняли. Это простое требование – «Расскажи, как ты меня понял?» – сразу выявляет, действительно ли тебя поняли правильно (очень часто оказывается, что поняли неправильно).

Конечно, для правильного общения требуется терпение и время, чего, к сожалению, часто не хватает, и его жалко тратить на каждого, особенно индивидуально, но есть давно проверенное правило – время, потраченное на инструктирование, возвращается многократно!

Для приобретения способностей правильного общения рекомендую пройти тренировочные курсы по общению. Показатели предприятий, где персонал проходил упражнения по общению, значительно улучшаются.

Советы и данные, указанные в этой статье, применяются и эффективно работают.

На любые вопросы, затронутые в этой статье, с удовольствием отвечу.
Вахнин Игорь, Тел. 2-69-43-70

---

В статье использованы данные из административной технологии Л.Р. Хаббарда

---

---