Управление результативностью компании
Если в компании между существующими процессами и намеченной стратегией существует разрыв, возникает ряд вопросов.
С одной стороны, это может быть результатом самого процесса построения стратегии как следствие «жестких» методов стратегического планирования. В состоянии нестабильности и высокой степени неопределенности бизнес-среды «жесткие» методы планирования могут быть крайне неэффективными. У руководителей часто возникает иллюзия, что если ужесточить контроль и «закрутить все гайки», то состояние улучшится.
Как правило, этого не происходит. В коллективе возникает паника, страх, и все либо остается так же, либо становится еще хуже. В некоторых компаниях начинают анализировать эффективность бизнес-процессов, проводят оптимизацию и так далее. На какое-то краткое время это дает результат, но затем все возвращается на круги своя. Встает вопрос – почему?
С нашей точки зрения, смотреть надо выше: как построена сама система управления организацией, как происходит процесс формирования стратегии и механизм ее реализации, какой мотивационной системой это подкреплено. Как сами руководители понимают сущность стратегии как явления.
При жесткой системе планирования и пирамидальной системе управления компанией система целей и стратегия их достижения становится некой догмой, создаваемой «небожителями» наверху компании и спускаемой для исполнения «низам». Разрыв возникает уже в момент ее создания. Возможно, для стабильной окружающей среды такой механизм и мог бы быть эффективным. Вопрос возникает, где же взять эту самую стабильную среду – не только внешнюю, но и внутреннюю среду компании. Как правило, в наше время такой механизм неэффективен. В данном случае мы говорим о «негативном» разрыве, когда поставленные сроки не соблюдаются, и цели не достигаются.
Иной процесс мы наблюдаем в некоторых организациях, когда уже по результатам первого полугодия работы компания легко достигает намеченных показателей и даже перекрывает их. Как бы вы отнеслись к подобному явлению? Вроде бы надо радоваться. И, конечно, это лучше, чем отставание с точки зрения результативности для бизнеса. Но что мы видим очень часто в поведении первых лиц в такой ситуации? Вместо радости у них возникает растерянность, и даже негатив в сторону подчиненных, сомнение в их компетенции. «Почему показатели изначально были определены неправильно, и меня об этом не предупредили?» – типичный вопрос в подобном случае.
У руководителя возникает подозрение в корысти его подчиненных, возрастает взаимное недоверие и неудовлетворенность. Самое неприятное в этом случае заключается в том, что руководитель сомневается в принятых механизмах планирования, и не знает, как действовать дальше. Начинает усиленно учиться везде, где только обещают волшебные результаты. В организации проводятся беспорядочные эксперименты по внедрению тех или иных методов. Возникает хаос и дезорганизация. Встает вопрос, можно ли этого избежать. Наш опыт дает ответ: «да, возможно». При определенных условиях и, порой, значительных усилиях.
Первое и самое главное – это изменение мышления и восприятия ситуации. Научиться смотреть на бизнес не через призму принятых методов, приемов и установившихся догм. Развивать у себя такие эффективные навыки, как способность объемного видения и системного восприятия реальности. Научиться воспринимать бизнес не как механическую систему с жесткими связями и структурами, а как часть огромной живой реальности. Если бизнес – живая система, следовательно, и методы управления ею должны быть адекватными. Методы управления живыми системами, для которых характерна высокая степень неопределенности и невозможность жесткого прогноза.
Одним из подходов к решению задачи преодоления разрыва между декларацией стратегии и реально происходящими процессами может быть применение принципов управления проектами. В этом случае к процессу построения и внедрения стратегии подходят как к проекту. Формируется команда проекта, которая участвует и в создании стратегии, и в ее внедрении. В команду входят все заинтересованные лица.
На стадии разработки стратегии идет оценка рисков проекта, создается карта мониторинга показателей эффективности. Эти же люди, все или определенная группа из них, отвечают за мониторинг проекта «реализации стратегии». Создается система получения сигналов из внутренней и внешней сред организации. В этом случае у управленческой команды уже не возникает растерянности перед «разрывом», так как готово мышление, готовы механизмы.
Участники проекта хорошо понимают, что ожидать механического совпадения стратегии с ее текущей реализацией как в негативную, так и в позитивную сторону разрыва нереалистично. Команда продолжает работать, корректируя не тогда, когда уже трудно что-то сделать, а по мере поступления сигналов от системы мониторинга промежуточных показателей.
Приведем реальный пример бизнес-ситуации из своей консалтинговой практики. Компания, занимающаяся кредитованием населения, меняет направление стратегии от захвата рынка и экстенсивного роста в регионы на стратегию углубленного закрепления. При этом должны, естественно, поменяться и модель работы с клиентами по выдаче кредитов, и, соответственно, измениться рабочие процессы и способ мотивации сотрудников.
В результате проведенной работы с группой стратегического планирования из команды проекта был разработан план перехода компании в целом и отдельных подразделений на новые стандарты в работе с клиентами. В обсуждении этого плана приняли участие все руководители отделов и подразделений.
На стадии разработки были внесены некоторые коррективы и рассмотрены различные сценарии возможного развития ситуации для различных регионов. Были обсуждены возможные меры, которые необходимо было бы предпринять, если ситуация начнет развиваться неблагоприятно. Безусловно, на стадии реализации проекта возникали разные моменты, которые даже невозможно было предусмотреть на стадии планирования. Однако, благодаря предварительно проведенной работе, во время подобных неожиданностей команда менеджеров сохраняла спокойствие, самообладание, и это переносилось на коллектив в целом. Стратегия была реализована в практически запланированные сроки.
Мы решили поделиться своим опытом, своим взглядом практиков на ситуацию. Безусловно, есть и другие подходы и методы к решению обозначенной проблемы. Если это кому-то покажется полезным и заслуживающим внимания, мы будем рады конструктивному диалогу.
Чупикова Маргарита
Для получения контактных данных
(email, телефон и адрес),
зарегистрируйтесь