Клуб директоров

20
лет

904
директоров

5860
статей



Текучесть кадров: кто виноват?

Текучесть кадров - спутник организаций во всем мире, и компании Приморья - не исключение. Рассмотрим ситуации, когда этот процесс вызывает озабоченность руководства организаций.

Ситуация 1: из компании уходят опытные работники, с которыми не хочется расставаться. Почему ценные кадры покидают компанию в самом расцвете сил? Гораздо больнее и опаснее для организации, когда уходят грамотные специалисты. Уходят, потому что не имеют перспектив профессионального роста, не получают адекватной оценки их вклада в развитие компании.

Ситуация 2: на вакантные должности трудно найти работников, которые в полной мере устраивают организацию. Где же взять хорошего руководителя или заместителя? Где взять 20 непьющих сантехников или грузчиков? А ведь хорошие работники на дороге не валяются, они валяются на Багамах. Привлекательные для работодателя сотрудники в силу своей высокой квалификации и существующего дефицита профи контролируют свою жизнь и диктуют свои условия. Вот вам и рынок. Товар - рабочие места, продавцы - создатели рабочих мест, покупатели - потенциальные работники. Те из них, кто может выбирать - выбирают, кто не может - пользуется тем, что есть.

Большинство дальневосточных компаний ведут конкурентную борьбу не за лучших сотрудников на рынке, а за оставшихся. Главное конкурентное преимущество - зарплата на «три рубля» выше. Еще одна «фишка» - социальный пакет (чаще - тот, что гарантирован законодательством). Зарплату и социальный пакет можно расценивать как послание от организации: «Уважаемый работник, обеспечиваю тебе условия, которые удовлетворят твои базовые потребности: оплату жилища, питания, одежды, досуга. Голова об этом пусть у тебя не болит; ты полностью можешь отдаться работе». Некоторые - отдаются, некоторые - делают вид, что отдаются. Но удовлетворения только базовых потребностей некоторым людям недостаточно. Для них иногда становится актуальным признание их вклада в развитие организации и возможность профессиональной реализации. И если компания не готова удовлетворять эти новые потребности специалиста, у него возникает вопрос: «А что я здесь делаю?». И дальше мы наблюдаем ситуацию 1. Если этот рост потребностей не происходит - возникает ситуация 3.

Ситуация 3: работа части персонала не удовлетворяет руководство, и поэтому эту часть приходится либо увольнять, либо терпеть. При увольнении плавно переходим к ситуации 2. Подсчеты дотошных экспертов показали: ошибочно приняв на работу сотрудника и произведя его замену через полгода, организация «выбрасывает на ветер» примерно 2,5 годового должностного оклада этого сотрудника. Как сказал директор по кадрам компании Microsoft: «Самое приятное, что мы можем делать для наших конкурентов, - это нанимать плохих сотрудников».

А если не увольнять? Менять шило на мыло уже пробовали, воспитывать кадры - долго и хлопотно, а нужно дешево и сердито. Давайте-ка их на учебу отправим. А здесь тоже капкан - когда организация, понеся затраты, умудряется не получить никакого эффекта от обучения только потому, что менеджеры ничего не предпринимают для практической реализации знаний и умений, приобретенных подчиненными во время учебы. Кузницей кадров для конкурентов стали отдельные дальневосточные компании. Проводя массовое повышение квалификации специалистов, здесь не продумали систему их удержания, мотивации, и с удивлением наблюдали перетекание обученных кадров в ряды конкурентов.

По нашим наблюдениям, более 70% руководителей компаний на Дальнем Востоке не удовлетворены персоналом, примерно столько же молодых людей в возрасте 18-25 лет тщетно пытаются найти работу, которая бы соответствовала их потребностям и интересам.

Может быть, этот парадокс имеет отношение и к вашему бизнесу? На наш взгляд, вот что происходит.

И у человека, который устраивается на работу, и у организации, которая его принимает, - свои цели. Долгосрочный успех в отношениях между сотрудником и организацией реален, когда обе стороны достигают своих целей. Если организация пренебрегает этой аксиомой, она многократно повышает свои затраты на борьбу с текучестью кадров.

В связи с тем, что молодежь пользуется повышенным спросом на рынке труда, нужно иметь в виду еще одну закономерность. Требования молодых работников к организациям повышаются, и это повышение неизбежно. Поэтому текучесть кадров в большинстве организаций будет расти.

Тогда нужны ли организации молодые специалисты? Какие специалисты, сколько, когда и для чего нужны организации - ключевые вопросы управления персоналом. Если на эти вопросы отвечать заблаговременно, будет ясно, что, когда и на каком направлении деятельности для работодателя выгоднее в долгосрочной перспективе: менять сотрудников «как перчатки»; набирать молодых сотрудников и планировать их профессиональное развитие; делать ставку на немолодых, но опытных специалистов, которые в дополнительной подготовке не нуждаются.

Подведем итоги. На текучесть кадров влияют две группы причин. Объективные: численность работников на рынке труда; их возрастные, профессиональные и личностные характеристики; и конечно, некоторые особенности менталитета. Субъективные: политика в отношении подбора персонала, оплаты труда, условий работы, социальных гарантий и льгот, возможностей профессионального развития и т.д. - все, за что отвечают менеджеры компании. Именно здесь нередки управленческие ошибки и упущения. На какие причины будем влиять?

Иллюстрация из нашей практики. Компания А разработала систему управления персоналом, которая позволяет выбирать продавцов с высшим образованием и предоставлять им возможность карьерного роста до директора магазина в течение 2-3 лет.

Компания Б не может найти 60 тысяч рублей на внедрение системы мотивации торговых агентов. Из-за отсутствия такой системы компания суммарно недополучает от клиентов и переплачивает сотрудникам от 1,5 до 2 миллионов рублей в месяц. Это со слов руководителя! То есть он это знает, но смирился с этим злом как с неизбежностью.

Так что же делать: смириться с текучестью кадров как с неизбежностью или попытаться снизить издержки от перетекания специалистов, создав систему управления персоналом?

Выбор за вами!


Ловушкина Лариса Ивановна

Должность:
директор КА «IMCommunications»,
член гильдии Российских маркетологов
Компания:
Консалтинговое агентство «IMCommunications»
Сайт:
www.imc.vl.ru

Для получения контактных данных
(email, телефон и адрес),
зарегистрируйтесь


Комментарии к статье. Напишите свой комментарий первым.

Введите цифры на картинке