Клуб директоров

20
лет

906
директоров

5886
статей



Как завоевать клиента?

Виктор Аполлонович, владелец и руководитель небольшой компании, был безутешен. Его детище, его бизнес, выращенный в результате 5 лет неустанного труда, за несколько месяцев кризиса превратился из источника дохода и гордости в головную боль и причину уныния. Основной проблемой бизнеса была убыточность: на протяжении последних месяцев отчёт о прибылях и убытках показывал стабильное превышение расходов над доходами. Работу над расходами Виктор Аполлонович провёл ещё в начале кризиса, поэтому перспективу выхода из сложившейся ситуации нужно было искать на пути увеличения доходной части бюджета. Учитывая ситуацию на рынке, Виктор Аполлонович посчитал рискованным привлечение кредитных денег для инвестирования в новые продукты, массовую рекламу и освоение принципиально новых рынков. Спасать бизнес предстояло за счёт мобилизации собст-венных ресурсов. Ресурсы располагались в соседней комнате и именовались отделом продаж в составе шести менеджеров и начальника отдела. Предстояло изыскать резервы в их деятельности.

Менеджеры должны были определить список новых клиентов, за счёт которых они планируют «добрать» требуемую плановую реализацию. К сожалению, прогнозы менеджеров не имели под собой полноценной объективной основы, поскольку ни потенциал клиентов, ни этап «воронки продаж» в клиентской базе компании не фиксировался. «Жалко, что мы отказались от внедрения блока CRM информационной системы. Сейчас был бы материал для анализа», - подумал Виктор Аполлонович.

Покопавшись в Интернете, руководитель компании выудил методику анализа оперативной сбытовой деятельности. В соответствии с этой методикой работа отдела продаж и каждого менеджера в отдельности характеризовалась тремя составляющими: объём, направление и качество.

Объём - это количество технических действий, направленных на продажу, совершаемых за определенный период времени: коммерческих предложений, телефонных звонков, визитов и т.д. Немаловажно также направление, в котором менеджер реализовывал свою активность: на какой сегмент рынка ориентировался, с кем общался (с директором или секретарем), какой товар предлагал (весь ассортимент или только то, что на складе). Наконец, продавцы могут проделывать одинаковый объём действий в одних и тех же направлениях, но получать разный результат за счёт разного опыта, умения общаться, настойчивости, мотивированности. Это означает, что качество их работы различное.

Для того чтобы управлять объёмом и направлением, их нужно научиться измерять, а для этого - регистрировать все контакты с клиентами в структурированном виде. В результате анализа объёма и направления может, например, выясниться, что кто-то из менеджеров делает технических действий меньше, чем остальные, а кто-то общается с нецелевыми клиентами или не использует всех возможностей по ассортименту.

Значит, оперативную деятельность одних менеджеров нужно корректировать, подготовив для них план с количеством необходимых технических действий и их направленностью, а по другим - подумать об их мотивированности или повышении квалификации.

Методика понравилась Виктору Аполлоновичу ещё и потому, что она придавала новый смысл ежедневным отчётам продавцов, которые были введены в компании ещё в начале кризиса. Но где дальше обрабатывать этот огромный массив данных, формируемый менеджерами в свободной форме?

Далее естественным шагом в постановке управления переговорным процессом было решение об обязательном планировании контактов с покупателями. Виктор Аполлонович посчитал, что эта процедура позволит достичь следующих результатов:

  • Повышение дисциплины продавцов за счет необходимости формулировать задачи и отчитываться за их решение.
  • Планы контактов будут прозрачны для руководителя отдела, что позволит ему оценить запланированную интенсивность работы и вовремя помочь в подготовке переговоров.
  • Наличие в явном виде постановки цели контакта и результата позволит проводить план-фактный анализ и принимать обоснованные управленческие решения по корректировке работы сотрудников.

«Необходимо срочно внедрять CRM», -подумал Виктор Аполлонович.

Виктор Аполлонович обратился в компанию «Софус». В результате 2 месяцев напряженной работы по внедрению системы Виктор Аполлонович имел следующее:

  • Единую информацию о клиентах, сделках, маркетинге и сервисе;
  • Четкие бизнес-процессы компании, регламентированную деятельность сотрудников по типовым операциям;
  • Расширенную аналитику по работе компании и переход от анализа результатов прошлого к прогнозированию ожидаемого результата;
  • Минимум рутинных операций в работе квалифицированных высокооплачиваемых сотрудников и повышение их производительности;
  • Легкую адаптацию в компании новых сотрудников и сокращение времени их вхождения в должность;
  • Систематическую работу по сбору и анализу отзывов клиентов, в том числе и жалоб;
  • Организацию сбора, систематизации и хранения знаний о продуктах, услугах и регламентах компании и быстрый доступ к этим знаниям.

Проект внедрения CRM-системы не назовешь легким. На пути к результату компанию может подстерегать множество «ловушек». Однако начинать этот путь стоит уже сейчас. Завтра может быть поздно…


Узюм Д.А.

Должность:
директор
Компания:
ООО «Софус»

Для получения контактных данных
(email, телефон и адрес),
зарегистрируйтесь