---

---

Успех – это успеть!

Предлагаем одно из решений задачи, предложенной в прошлом номере журнала.

1. Действия руководителя отдела продаж в сложившейся ситуации.

В о – п е р в ы х, необходимо оценить, насколько эффективно работает каждый продажник, причем не только в плане оборота и прибыли, но и учесть такие величины, как:
• соотношение потенциальный клиент/ разовый клиент/ клиент постоянный;
• соотношение звонок/встреча/средняя сумма контракта;
• обратная связь клиентов по работе каждого менеджера;
• какие товары и почему продает каждый менеджер, продажа неликвида.

Оценить, насколько поставленный план продаж соответствует степени профессионализма и мотивации сотрудников.

В о – в т о р ы х, задуматься о кадровом резерве компании, а именно: не делать ставку на так называемых «звезд», а заниматься постоянным взращиванием потенциальных кадров, разделяющих цели и задачи компании, а также замотивированных на постоянный рост и развитие.

В – т р е т ь и х, оценить систему мотивации сотрудников, учитывать не только процент от продаж, но и ключевые показатели эффективности продажников: среднюю сумму сделки, тип клиента, возвращаемость клиента, работу с ассортиментом и т.д.

2. Что ответить на возражения продажников?

Когда возникают подобные возражения, это уже говорит о неэффективном менеджменте, как следствие, низкой корпоративной культуре и мотивации на результат.

А н т о н: «Всех перспективных уже расхватали, мне не с кем работать». Как вариант, можно задать вопрос, кого именно он считает перспективным, а также проанализировать и просегментировать дополнительно базу данных клиентов по степени их перспективности и потенциальности.

Также необходимо оценить, по какому принципу ведется поиск клиентов и стратегия работы с ними.

А л е к с е й: «Конкуренты предлагают нашим клиентам более выгодные условия, дают отсрочку платежей, я и так делаю, что могу!»

Проанализировать, что конкретно делает Алексей для налаживания долговременных отношений, а также просмотреть ценовую политику по всем товарным позициям своим и конкурентов. Если нет возможности предоставить дополнительные скидки или отсрочку, возможно предложить дополнительные сервисные условия, например сокращение сроков выполнения заказов, облегчение оформления сделки, доставку, дополнительные нематериальные бонусы.

С е р г е й: «Нам необходимо увеличить ассортиментную линейку, так как у меня всегда спрашивают то, чего нет в наличии».

Уточнить, что конкретно спрашивают и почему? Если запрос обоснованный, то пересмотреть ассортиментную политику компании. Если запрос необоснованный, выяснить, каким образом делается презентация товара клиенту, как преподносятся товары с точки зрения выгоды для клиента.

Продумать рекламную политику с акцентами на данный товар, провести независимый опрос клиентов, на основании собранных данных обновить стратегию работы с клиентами.

3. Почему тренинг не принес ожидаемых результатов?

В о – п е р в ы х, тренинг – это не панацея от понижения объемов продаж, а лишь инструмент для обучения персонала необходимым навыкам, повышающим эффективность работы с клиентами.

В о – в т о р ы х, все, что делается разово, имеет разовый результат. Поэтому если начальник отдела продаж готов выстроить систему обучения, то ожидаемый результат получить более вероятно.

В – т р е т ь и х, применение навыков, полученных на тренинге, маловероятно, если они не контролируются и не дублируются системой мотивации сотрудников.

Удачи в 2008 году!

---

---