№18 Сентябрь 1999
PDF-версия

Оргуправленческая революция в “ДЭК”

: Динамика руководства стилей во времени

: Основные этапы разработки концепции развития организации

: Приращение успеха

: «Икона» проекта развития функции, процесса, организации

“Дальэлектрокомплект” (ДЭК) – молодая бурно развивающаяся организация, замечательный пример нового отечественного производителя. Компетентность, профессионализм, увлеченность делом и концентрированность на развитии – вот доминанты корпоративного сознания, которые я почувствовал, когда меня пригласил ознакомить организацию с моей оргуправленческой моделью генеральный директор Андрей Косолапов.

Почему пригласил управленческого консультанта? Бизнес бурно развивается, организация стремительно увеличивается. Стресс, постоянная предельная загруженность, говорение, говорение, говорение – так описал свою работу тогда генеральный директор, а моя оргуправленческая модель, в частности, решает и задачу освобождения руководителя от оперативного управления, как процесса «штурваления».

После претренинга – ознакомления коллектива с новой моделью управления было принято решение – начинаем! Стартовала социальная технология поступенного – ступень за ступенью -преобразования организации из пирамидальной в целеустремленную или, в другой модели, от административно-командной системы управления к внутреннему предпринимательству, основанному на управлении проектами развития бизнесов, функций и процедур. Первым этапом социальной технологии является сессия проектирования (описана в «ВБ» № 4-6). Она направлена в первую очередь на то, чтобы превратить коллектив в команду развития организации.

Основополагающими положениями данной оргуправленческой модели являются представления о том, что демократическая система управления эффективнее других даже в среднесрочной перспективе и моя концепция о том, что

наилучшим методом реализации внутрифирменной демократии является система управления проектами.

В этой системе, в частности, каждый сотрудник становится директором проекта развития своей функции, а его руководитель становится заместителем директора и консультантом этого проекта развития функции. Вот такой, на первый взгляд, парадокс организационной педагогики.

Любой проект состоит из 4 этапов, важнейшим из которых, по моему глубокому убеждению, является разработка концепции.

На данной сессии я столкнулся (который раз! Таких сессий было более ста!) с трудностью понимания того, как выявлять и анализировать существующую и разрабатывать новую концепцию деятельности. В “Дальэлектрокомплекте” этот процесс шел наиболее бурно – ведь налицо выраженно повышенный корпоративный интеллектуальный потенциал. Чем выше корпоративный интеллект, тем активнее он борется с трудными задачами. Следует отметить, что эта работа продолжается, так как процесс преобразования концепции деятельности идет столько, сколько развивается бизнес. Однако и гибнет бизнес тоже благодаря новым концепциям. История знает много таких примеров. Важнейшим компонентом данной управленческой модели является также положение о том, что приращение корпоративной психической энергии DY создает приращение прибыли D$ и приращение сердечности D© в организации.

Корпоративная голова – мыследром – создает новые бизнес-идеи, разрабатывает новые методы, одним словом, «выдумывает» новые деньги. Ведь заработать – значит услужить, а услугу можно только придумать. Пропущенная через душу каждого участника мыследрома, организация становится и его детищем.

Приращение корпоративной психической энергии DY состоит из приращения активности типа воодушевления Dw и приращения «умноемкой» активности Dk, основанной на смене концепции, а, следовательно, цели, задач и методов. Приращение воодушевления можно сравнить с первой ступенью ракеты-носителя – очень много шума, достижение значительных высот, но без изменения качественного состояния – из объятий земного притяжения корабль не выходит, а фирма по этой аллегории расширяется, «шумит», у всех на устах и в СМИ, но качественного изменения не происходит. Только лишь смена концепции, или Dk позволяет бизнесу выйти на «новую орбиту».

Разработка именно этой компоненты приращения корпоративной психической энергии, как оказалось, является основной трудностью. «Dk», к сожалению, может быть разработана только людьми, которые уже пытались что-то изменить в своей жизни, стремились к развитию. Поэтому Дальэлектрокомплект сейчас охвачен идеями личностного роста. Храбрый “Дальэлектрокомплект” в борьбе с собой предыдущим (и без этих нововведений организация была существенно более передовой, нежели большинство мне известных) планирует продолжать осваивать технологию составления икон проектов развития бизнесов, функций и процедур.

Можно, как и в большинстве организаций, этого и не делать, но тогда приращение успеха будет держаться на энергетике молодости, профессионализме, рыночном чутье, но не будет применено дьявольское по своей силе и вместе с тем богоугодное по своей направленности рыночное оружие – управление проектами развития бизнесов.

О трудности дела, за которое взялся “Дальэлектрокомплект”, вы можете судить по данной схеме. Попробуйте ее заполнить для своего бизнеса и поймете, что ходить на работу и активно действовать намного проще, чем спроектировать существенно более эффективную (намного больше денег!) деятельность и неуклонно следовать этому проекту.