Клуб директоров

20
лет

904
директоров

5860
статей



Ложное ощущение контроля

Тот, кто хочет, делает больше,
чем тот, кто может.
Г. Мурой

На сегодняшний день очень много «чудесных» компаний, руководители которых считают обременительным тратить время на формулировку целей своей компании. В результате большая часть сотрудников, смутно представляя, каких целей должны достигать в своей работе, практически паразитирует, не участвуя в создании прибавочной стоимости. А директор вынужден «тащить» бизнес самостоятельно, т.к. не может делегировать ответственность подчиненным.

Как разделить этот «груз» ответственности между сотрудниками компании, которых нельзя ни заставить, ни приковать к рабочему месту?

Ответ, кажется, прост. И его можно найти в любой книжке по эффективному менеджменту. Для этого «всего лишь» необходимо: руководству корректно поставить цели компании, а линейным менеджерам - переформулировать их в цели (а значит обозначить ответственность) нижестоящих подразделений и конкретных людей так, чтобы каждому на рабочем месте стало ясно, что нужно сделать, чтобы компания могла выжить и развиваться дальше.

Но на практике это не всегда дает ощутимый результат. И причинами этого может быть следующее.

  • Погружаясь в текучку, руководители часто не связывают повседневные задачи со стратегическими планами развития компании. Что-то делается сотрудниками в компании, а что - непонятно. А о целях деятельности вспоминается только в случае цейтнота, когда начинается поиск виноватого. И на этом все, как правило, и заканчивается, а проблема остается.
  • При формулировке цели компании «не сшиваются» с важными личными целями владельцев или непосредственного руководителя, не говоря уже о топ-менеджерах и сотрудниках более низкого звена. Люди не «срастатаются» с целями компании. А отсутствие личной заинтересованности работников в достижении результата не позволяет компании эффективно достигнуть цели - максимальной прибыли.
  • Трансляция целей происходит «случайно», приурочиваясь к различным корпоративным мероприятиям. При этом не объясняются ключевые понятия, не проверяется понимание целей сотрудниками. Как закономерный результат - недопонимание и разночтения. Ситуация напоминает басню Крылова «Лебедь, рак и щука» и на практике оборачивается низкой эффективностью компании на рынке.
  • Нарушается принцип сквозного построения целей. В результате по мере приближения к цели сотрудники начинают терять интерес, что проявляется в ухудшении психологической обстановки, в общем напряжении в компании и неизбежном снижении объема продаж, падении оборотов и т.д.
  • При постановке целей не обозначаются конкретные сроки и ответственные. В этом случае при различных неувязках спросить не с кого.
  • При достижении цели непонятно, кто и что сделал, а это значит - невозможно результат повторить, перевести в технологию и тиражировать дальше.

Все перечисленное приводит к тому, что сотрудники целей компании не достигают, а они «достигаются». Опасность ситуации еще и в том, что у руководителя создается ложное ощущение контроля и управления ситуацией. Вместе с тем затраты на поддержание бизнеса растут, а, следовательно, прибыльность падает. Сколько это продлится, неизвестно. До какого-то момента этот процесс обратим, но ситуация напоминает известный пример: емкость, в которой находится вода, а в ней лягушка, начинают медленно нагревать на огне. Лягушка не осознает медленного изменения температуры и варится заживо, даже не делая попытки выпрыгнуть.

К чему все это?

Уважаемые господа руководители! Используя данную статью как своеобразный тест, Вы можете, как минимум, определить «тонкие места» в системе управления компанией. А как максимум, приняв соответствующие меры, повысить эффективность работы персонала.

Для этого Вам необходимо:

A. Определив слабые места, скорректировать систему целеполагания в компании.

Особенность этой корректировки в том, что должны быть обозначены не только цели, но и выделены ключевые показатели эффективности работы.

В дальнейшем, на основании этих показателей, будет осуществляться оплата труда каждой категории сотрудников.

B. Разработать программу внедрения изменений, которая будет основана на едином стандарте управления компанией, согласно которому деятельность сотрудников будет оцениваться не по участию в процессе, а по конечному результату. И складываться из трех составляющих: бизнес-показатели, показатели выполнения поручений и соблюдение стандартов компании.

C. Внедрить все это в компанию, т.е. провести инструктаж с персоналом и обучить линейных менеджеров технологии постановки и контроля достижения целей.

А так же ответить еще на пару «простых вопросов»:

  • Кто будет разрабатывать программу изменений?
  • Каких вопросов она будет касаться?
  • И как внедрять изменения, чтобы не потерять особо ценных сотрудников?

Конечно, при наличии специальных знаний и времени всю эту работу можно выполнить компании самостоятельно. Но переход к такой системе управления трудоемок и сложен.

Поэтому целесообразно часть ее возложить на «плечи» внешнего консультанта из HR-фирмы.

В этом случае будет создан своеобразный тандем: c одной стороны, внешний консультант - специалист, владеющий технологиями управления, а с другой - руководитель или топ-менеджер, который хорошо знает компанию изнутри. И как показывает практика, такой вариант более эффективен, т.к., имея в партнерах HR-компанию, можно избежать многих «подводных» камней, а значит и бесполезных денежных и временных затрат.

И получить главный результат работы - возможность гибкого управления на основании оперативно полученной информации. Причем при наличии внутрифирменного сайта, это возможно сделать из любого интернет-кафе. Согласитесь, что это достойная альтернатива.


Шаповалова Оксана

Должность:
консультант по персоналу
Компания:
КЦ «Бизнес-Эксперт»

Для получения контактных данных
(email, телефон и адрес),
зарегистрируйтесь


Комментарии к статье. Напишите свой комментарий первым.

Введите цифры на картинке