---

---

От каждого – по способности, каждому – по возможности

Одной из ключевых задач менеджмента является задача построения системы оплаты труда, или, говоря языком бизнес-тренеров и консультантов, системы мотивации персонала. При построении этой системы легко впасть в одну из двух крайностей: либо платить мало, точнее – непропорционально мало по отношению к количеству и качеству труда, либо платить много. Результат, который получается в первом случае, очевиден – текучка кадров, безответственность и воровство на рабочих местах. Второй случай характерен, в основном, для российских представительств крупных зарубежных компаний, поэтому встречается гораздо реже. Но и его последствия можно иногда наблюдать – не сильно загруженные работой менеджеры, развалившись в президентских креслах, обзванивают знакомых и кадровые агентства в поисках еще более высокооплачиваемой работы…

Нам хотелось бы обсудить один из аспектов построения системы мотивации – систему наказаний и штрафов.

Принципы построения системы мотивации постоянно обсуждаются на предприятиях, в кадровых агентствах и консультационных фирмах. Способам решения этих вопросов посвящают статьи, монографии, семинары, университетские курсы. И, надо заметить, очень часто и в печатных материалах, и в устном изложении термин «система мотивации» вульгарно понимается как «система поощрения». Однако, на наш взгляд, система мотивации должна трактоваться как «система поощрения и наказания». Тот факт, что система мотивации может (и должна!) содержать, так сказать, «наказательную» часть, неоднократно проверен уже нами и на своих предприятиях, и в целом ряде случаев на предприятиях клиентов и партнеров.

Толчок к размышлениям на эту тему дал эпизод, показанный в одной из серий древней-предревней кинотрилогии о пламенном революционере Максиме в исполнении Бориса Чиркова. В одной из серий герой фильма произносит примерно такой монолог: «Сколько стоит, например, пальто к празднику? Правильно, пальто к празднику стоит семнадцать рублей. А сколько получает рабочий? Правильно, пятьдесят пять рублей. Да еще штрафов хозяин наложит рублей двадцать, да в лавку надо уплатить пятнадцать, да мастер вычтет пять. Вот и остался рабочий к празднику без нового пальто».

Поразительно в этом монологе не то, что рабочий, по мнению большевиков, непременно должен к празднику покупать пальто, а то, что почти 50% заработка работник на руки не получает. Средства эти под разными соусами (штрафы, наложенные хозяином и мастером, оплата товаров в заводской лавке и т. д.) навсегда остаются в распоряжении предприятия, и при этом сам факт штрафа играет серьезную воспитательную роль.

В течение последних восьми-десяти лет нам приходилось несколько раз наблюдать более или менее успешные реализации системы штрафов. В некоторых случаях, когда система штрафов разумно построена, когда наказание используется гласно и как необходимый элемент системы мотивации, это приводит к очень впечатляющим результатам.

Два таких случая хочется описать подробнее.

С л у ч а й 1. Малое предприятие торгует оптом и мелким оптом электрооборудованием, комплектующими к нему, кабелем, материалами для производства ремонтных работ. Ассортимент – около 2000 единиц товара. От грамотной организации работы на складе на 90% зависит успешная работа всего предприятия.

Директор неоднократно выражает недовольство работой кладовщика, его отношением к работе. Кладовщик получает зарплату около 7000 руб. На вопрос, готов ли он платить больше, директор говорит, что готов платить в два раза больше, если качество работы будет соответствующим.

На вопрос, заданный кладовщику, почему он относится к работе спустя рукава, тот отвечает, что за такие деньги большего от него не имеют права требовать.

Предложенное пошаговое решение проблемы:

• Директор пишет приказ о повышении зарплаты кладовщика до 14000 руб.
• Директор пишет Положение о наложении взысканий на кладовщика, исходя из мысли, что при теперешнем качестве работы сумма вычетов (штрафов) составляет 7000 руб. Пункты Положения предельно конкретные. Например, несоответствие учтенного и имеющегося в наличии по результатам ревизии товара – штраф 1500 руб. (помимо факта материальной ответственности), пыль на полу под полками с товаром – штраф 500 руб. и т. д.
• Положение вводится приказом директора. Текущая зарплата кладовщика, рассчитанная в соответствии с приказом о повышении зарплаты и Положением о наложении взысканий, составляет 7000 руб.

Как результат – в течение трех последующих месяцев зарплата кладовщика составляла последовательно 9000, 11000 и 13500 рублей. Директор же компании доволен качеством и организацией складской работы.

С л у ч а й 2. Крупный магазин торгует автотоварами в розницу. Ассортимент приближается к 5000 единиц товара. Одна из основных проблем предприятия – периодически возникающая затоварка на складе. Как следствие, некоторые виды товаров, казавшиеся ходовыми в момент заказа и покупки, могут годами (!) лежать на складе.

Руководство предприятия решает проблему следующим образом:

1. Для каждого вида товара определяется (на основании статистики прошлых продаж) нормативный срок реализации товара. ( Например, автопокрышки 14″ – 42 дня).
2. При заказе принимающими окончательное решение о количестве заказываемого товара являются:
   • для товаров со сроком реализации до 90 дней – продавцы;
   • для товаров со сроком реализации до 180 дней – зав.отделами;
   • для товаров со сроками реализации свыше 180 дней – коммерческий директор предприятия.
3. После получения каждой партии товара ведется мониторинг ее продажи. Если какое-то количество единиц товара не продается в течение отведенного нормативного срока, то банковские проценты (или 50% этой суммы, или 30%, в зависимости от объемов продаж) на сумму непроданного товара вычитаются из зарплаты принявшего решение о закупке такого количества товара работника.

Результат – через полгода предприятие почти в два раза сократило размер арендуемых складских помещений, в четыре раза (!) уменьшились выплачиваемые проценты по ссудам. Несмотря на это, объем продаж вырос за указанный период почти на 30%.

---

---