---

Как считаем, так и строим

Зачем нужно бюджетирование?

Мы ответили на этот вопрос так:

1. Для распределения функций финансового управления компанией между руководителями подразделений.
2. Для создания системы стимулирования персонала на основе достижения запланированных показателей.
3. Для улучшения информационного обмена и взаимодействия подразделений компании на горизонтальном и вертикальном уровнях.
4. Для проведения сценарного анализа: «Что будет, если…?»

В результате расчетов мы видели следующее: снижение уровня запасов на 20-30%; снижение общепроизводственных затрат на 20-30%; снижение общехозяйственных затрат на 10-15%; увеличение прибыли на 10-15%.

Но главное – мы понимали, что бюджетирование – инструмент, позволяющий корректировать деятельность компании в режиме реального времени на базе отклонений план/факт.

Вот вам простой пример: каждый из нас, ожидая зарплату в конце месяца, уже планирует, какие расходы его семье придется понести в будущем месяце. Напишите все свои плановые доходы и расходы на листочке бумаги – и вы получите бюджет семьи на будущий месяц. А теперь, при наступлении планового месяца, попробуйте записывать свои фактически понесенные затраты, одновременно сравнивая их с плановыми – вот вам и процесс бюджетирования в вашей семье.

Но пойдем дальше. В семье, скажете, все просто и понятно: есть доходы, за которые отвечает муж и жена, есть постоянные расходы мужа, жены и детей (квартплата, продукты, одежда, машина), есть расходы на выплату семейного долга, на содержание родителей, наконец, сбережения на будущие семейные приобретения. И для того, чтобы вам все правильно спланировать и выйти в конце месяца на ожидаемый результат, вы должны четко понимать, через какие «ручейки» утекают ваши денежки, кто конкретно их тратит и в каком количестве. Чем не маленькая модель компании?

Финансовый менеджер тоже должен понимать, через какие «ручейки» утекают деньги компании, и знать источники их пополнения. Для этого ему необходимо построить финансовую структуру компании с назначением финансово-ответственных лиц и определить, какие подразделения отвечают за доходы компании, а какие – за расходы (прямые, общепроизводственные, управленческие). Такая финансовая структура должна лечь в основу плана счетов управленческого учета компании (см. таблицу).

• Идеальная ситуация. Ответственными за формирование и исполнение бюджетов являются менеджеры. Финансовая служба отвечает за разработку и поддержку процесса бюджетирования, а также предоставляет менеджерам необходимые сведения и помогает в подготовке планов и бюджетов.
• Нежелательная ситуация. Процесс составления бюджетов имеет выраженный административный характер. Бюджет формируется внутри финансовой службы, которая претендует на монопольное распоряжение финансовыми ресурсами. При этом менеджеры воспринимают бюджетирование исключительно как бюрократическую процедуру.

Теперь можно приступить к составлению бюджета компании, используя бюджеты всех ЦФО.

Все бюджеты компании удобно разделить на 4 составные части:

1. Операционные бюджеты.
2. Инвестиционные бюджеты.
3. Финансовые бюджеты.
4. Сводные бюджеты.

В качестве примера мы расшифруем структуру типичных Операционных и Сводных бюджетов.

Операционные бюджеты могут состоять из:

1. Бюджета продаж (планирование доходов).
2. Бюджета прямых производственных издержек: бюджет сырья и материалов, бюджет машин и механизмов, бюджет зарплаты.
3. Бюджета общепроизводственных издержек. В нашем примере это бюджеты Склада, Автохозяйства, Службы снабжения.
4. Бюджета управленческих расходов (формирование затрат аппарата управления). У нас это Аппарат директора, ФЭС, Коммерческий отдел.

К Сводным бюджетам можно отнести: Прогнозный баланс, Отчет о прибылях и убытках, Отчет о движении денежных средств.

Нет смысла описывать форматы бюджетов. По сути, это простой перечень наименований статей с указанием стоимости ресурса и периода планирования.

Здесь хотелось бы остановиться на типичных ошибках менеджмента компании при внедрении бюджетирования:

1. Отсутствие стратегии. Нет смысла планировать (бюджетировать), если отсутствует понятие о желаемом результате (см. определение целей и задач).
2. Отсутствие утвержденной финансовой структуры компании. Кто, собственно, отвечает за достижение запланированного результата каждого из подразделений?
3. Неверное определение ЦФО. Например, определить коммерческий отдел как Центр Прибыли означает (помимо функции обеспечения доходной части) выделить ему полномочия по управлению всеми издержками, отнесенными на себестоимость.
4. Неучастие руководства в процессе разработки и внедрения системы бюджетирования. В таком случае бюджетирование в Вашей компании – просто модная «фишка».
5. Отсутствие ответственных за бюджетные показатели. Кто конкретно виноват в недостижении поставленных задач?
6. Отсутствие взаимосвязи между системами бюджетирования и мотивации персонала. Если результаты от бюджетирования никак не отразятся на вознаграждении ваших работников, можете оставить эту затею.
7. Взаимодействие менеджеров при формировании бюджета.

---

---