В последнее время наблюдается все больший интерес компаний к внутрифирменному предпринимательству через построение системы управленческого учета, бюджетирование, внедрение системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Почему? На наш взгляд, у топ-менеджеров компаний появилось понимание, как, с помощью каких инструментов можно сделать компанию успешной на рынке. Не обошла такая тенденция и компании, работающие на рынке строительных услуг.

Настоящей статьей компания «Новый дом» открывает ряд публикаций «Как считаем, так и строим», рассказывающих о том, как внедрить управленческий учет в строительной фирме, о наших практических шагах. Надеемся, что наш опыт будет интересен другим участникам рынка строительных услуг и поможет избежать ненужных ошибок.


Как считаем, так и строим

Недавно мы были свидетелями того, как менеджеры одной строительной компании считали прибыль от выполненных объемов за отчетный период. Учет велся в обычной бухгалтерской программе в таких разрезах, в которых было удобно главному бухгалтеру формировать налоговую отчетность. Соответственно, ни о каких реальных данных, конкретно привязанных к каждому объекту, и речи быть не могло. На вопрос: «А как вы узнаете о превышении плановой себестоимости каждого из построенных объектов на определенном этапе?» – последовал ответ: «А зачем? Там примерно 100 тыс., там – 200, а на этом мы, по-моему, промахнулись – в убыток сработали». Но и это еще полбеды: на моих глазах директор формировал цену очередного заказа для заказчика по принципу: «Петрович строит за 100 рублей, а мы построим за 80». Типичная ситуация, признайтесь.

Директорам порой невдомек, что простая настройка плана счетов любой бухгалтерской программы сняла бы проблему определения себестоимости строительства на любом этапе работ. Что уже говорить о таких инструментах управления, как бюджетирование, управленческий учет, система сбалансированных показателей (ССП) – инструментах, позволяющих управлять предприятием с максимальной степенью эффективности, напрямую влияющих на успешность компании в целом.

Существует масса определений управленческого учета. Мы понимаем это как деятельность по обеспечению руководства учетной информацией, которая необходима ему для управления предприятием с максимально возможной степенью эффективности. Просто и понятно.

Итак, свой путь к построению управленческого учета мы разбили на несколько этапов:

  • Определение миссии, целей (с разбивкой на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный периоды) и задач компании.
  • Выделение и описание бизнес-процессов компании с целью снижения потерь времени на этапах согласований действий ключевых звеньев компании; структурирования документооборота; достижения слаженности и понятности в действиях ключевых менеджеров.
  • Внедрение системы бюджетирования с целью установления жестко регламентированной финансовой и кассовой дисциплины; распределения ответственности за достижение целей компании между ее ключевыми менеджерами; внедрения системы мотивации персонала.
  • Внедрение ССП с целью понимания, достиг ли менеджмент компании намеченных результатов или нет, и в чем причина отставания от намеченных планов.

Типичной ошибкой директоров компаний является то, что внедрение управленческого учета они требуют от своих финансовых директоров (да еще и сроки устанавливают). Когда такую задачу ставят перед финансистами, пользы не будет. Очень важно понимать, что ответственными за внедрение управленческого учета являются все менеджеры предприятия и, прежде всего, директор. Финансовая служба отвечает только за разработку регламента и техническое обеспечение процесса.

Мы не будем подробно останавливаться на том, как важно для компании определить свои цели и задачи – об этом много написано. Просто заострим внимание на необходимости ставить перспективные задачи таким образом, чтобы в них прослеживались этапы развития компании и выставлялись конкретные параметры цели. Именно эти параметры будут использованы вами при построении бюджета. Например:

  • П е р и о д 1-3 года: построить 100 тыс. кв. м жилья с рентабельностью 10% за счет средств заказчика;
  • П е р и о д 3-5 лет: за счет накопленной прибыли построить 20 тыс. кв. м жилья с рентабельностью 50% и т.д.

После того как определились с желаемыми целевыми показателями работы компании, можно переходить к построению бюджетирования, но мы вам советуем – найдите время и займитесь описанием бизнес-процессов в вашей компании. В о – п е р в ы х, вы структурируете документооборот (как внутренней документации, которой заметно прибавится при внедрении бюджетирования, так и документов для внешних пользователей). В о – в т о р ы х, существенно снизите потери времени при взаимодействии служб и подразделений компании в процессе работы, что в конечном итоге сократит сроки оплаты с заказчиками, субподрядчиками, поставщиками сырья и материалов и приведет к уменьшению кассовых разрывов. Мы предлагаем примерную матрицу для описания бизнес-процессов типичной строительной компании:

Здесь перечислены лишь типичные бизнес-процессы. Вам решать, как их дополнить или изменить, но главное – понимать, что любое бюджетирование будет неэффективным, если не определить, кто и за какие



Добавить комментарий

Войти через соцсети