---

---

Перспективы компании – в обучении ее сотрудников

Вам как менеджеру не следует самостоятельно проводить оценку потребностей своих подчиненных в обучении, имеет смысл вовлекать в этот процесс самих сотрудников. Однако Ваша собственная оценка очень важна, и, в конце концов, именно Вам решать, кого задействовать в качестве экспертов. Вам следует попытаться обсудить и согласовать со своими коллегами возможные результаты обучения, стремясь соединить их потребности и предпочтения с требованиями ситуации.

Существуют различные варианты для обсуждения:

• в ходе специально организованных для этой цели встреч, инициируемых либо сотрудниками, либо Вами в результате наблюдений за их работой;
• при пересмотре или планировании работы;
• на регулярной основе, ежемесячно или даже еженедельно;
• в ходе мероприятий по оценке деятельности.

Мероприятия по оценке деятельности в большей степени подходят для этой цели, поскольку предоставляют возможность целостного рассмотрения работы исполнителя, а также самого сотрудника (его сильных и слабых сторон) и его соответствия выполняемой работе. Эта ситуация также предполагает, что Вы можете попросить аттестуемого сотрудника высказать собственные соображения, проанализировать свою работу и дать ей беспристрастную оценку. В то же время регулярное обсуждение с глазу на глаз вопросов индивидуального развития сотрудников должно быть нормальным явлением в Ваших отношениях с персоналом.

Вы (равно как и специалист Вашей организации, отвечающий за обучение персонала) можете счесть полезными для себя действия по проведению анализа потребностей в обучении в такой последовательности:

• определение всех аспектов работы, обсуждая их как с самим исполнителем работы, так и с непосредственно связанными с ним по работе коллегами, т.е. определение назначения работы, сферы ответственности, ключевых задач и видов деятельности;
• анализ навыков, знаний и (часто) установок, требуемых для выполнения работы, отделяя при этом, насколько возможно, действительно необходимые от желательных;
• построение профиля имеющихся у исполнителя навыков, знаний и установок на основе его прошлого опыта, квалификации и демонстрируемых способностей на рабочем месте;
• сравнение этого профиля с составленным ранее перечнем навыков, знаний и установок, необходимых для выполнения работы;
• если это сравнение выявляет очевидные разрывы между потребностями и имеющимися навыками, может потребоваться соответствующее обучение, особенно в случае нехватки ключевых навыков.

Подобный подход имеет значительные преимущества. Во-первых, он носит систематический характер, что предохраняет от поспешных и необдуманных выводов.

Во-вторых, помогает установить приоритеты для потребностей в обучении, основываясь на приоритетах и требованиях организации в целом. Однако этот подход хорошо работает в случае четко определенного содержания работы, для выполнения которой требуется набор конкретных навыков или техник, а также имеются однозначные и наблюдаемые результаты работы. В наше время многие виды работ все труднее и труднее поддаются подобному конкретному определению.

Существует также ряд проблем, которые могут существенно затруднить проведение анализа потребностей в обучении. Он вообще не даст результатов до тех пор, пока сами люди не будут готовы к приобретению новых навыков или изучению новых подходов к работе. Кроме того, роли персонала в небольших организациях, как правило, определены менее четко и охватывают широкий спектр деятельности, что может затруднить обучение человека требующимся ему для выполнения работы навыкам. И если сотрудник возмущается и негодует по поводу того, что ему говорят о необходимости для него пройти обучение, то, может быть, для организации разумнее попытаться предложить ему такую работу, которая лучше согласовывалась бы с его нынешними возможностями и способностями.

Обучение не всегда является лучшим решением. Отсутствие опыта и недостаток обучения не всегда являются причинами неудовлетворительного выполнения работы.

Представьте себе следующие ситуации:

• Исполнители говорят, что работа для них слишком сложна, и не хотят больше оставаться на этом рабочем месте. Происходит ли это по причине недостаточного обучения и поддержки, или же просто от них слишком многого ожидают?
• Между двумя рабочими командами сложились плохие отношения и постоянно возникают трения. Происходит ли это потому, что их руководители слишком сильно заняты повседневной работой и так и не пришли к соглашению относительно своих управленческих обязанностей, или же трения возникают из-за пересечения полномочий и сфер деятельности команд, а также из-за неадекватности целей и процедур? Ясно ли члены команд представляют себе свою работу и свои роли?

В случаях, подобных этим, обычно не сразу становится понятным, является проблема следствием преимущественно структуры организации – принятого способа выполнения работы – или же связана главным образом с производящими работу людьми. Если проблема носит структурный характер, то над этим и нужно работать в первую очередь.

Если же проблемы будут рассматриваться исключительно как следствие отсутствия необходимых навыков у персонала (которые должны быть устранены посредством обучения), это может привести к постепенному подрыву уверенности сотрудников в себе и их самоуважения, поскольку они будут считать, что это их собственные неудачи, с которыми они не могут справиться.

Организации порой ожидают от сотрудников выполнения нереалистичного объема работы или работы в рамках нежизнеспособных структур, например, тех, объем работы которых постоянно увеличивался и которые на сегодняшний день требуют серьезной реорганизации своей деятельности. Подход к разрешению таких ситуаций только с точки зрения дополнительного обучения (особенно обучения способам преодоления стрессов) может оказаться нецелесообразным, поскольку для реального решения проблемы может потребоваться реорганизация работы и последующее развитие персонала.

Другая классическая ошибка заключается в представлении, что обучение и развитие могут сделать людей компетентными в выполнении работы, которой они не соответствуют по своему темпераменту или к которой они не имеют соответствующих склонностей. Такая ошибка характерна для молодых, растущих организаций, а в периоды быстрых изменений – для всех организаций.

В результате человек выполняет работу, на которую его никогда бы не приняли люди, имеющие представление о развитии персонала. Иногда ошибки возникают на стадии отбора, когда успешно прошедший ее человек великолепно справляется с каким-нибудь одним аспектом работы, но не соответствует ключевым требованиям по другим аспектам данной работы. В подобных ситуациях обучение и развитие почти обязательно предлагаются в качестве одного из возможных решений проблемы, но скорее всего это не сработает: обучение и развитие не могут сделать людей такими, какими они на самом деле не являются.

Как сами исполнители, так и организация в целом будут страдать при подобных серьезных случаях, и не следует по доброте душевной откладывать разрешение таких ситуаций. И если какая-либо роль здесь и может быть отведена обучению и развитию, так это помочь человеку подготовиться к другой работе в Вашей организации (либо вообще за ее пределами).

---

---